有很多事情是我们不想听到的，但是它让我们有机会发现自己的缺点。如果你不知道自己的缺点所在，那你肯定就不能改正这些。
在我们完成机制和关系建立之后，我们进入同伴评估过程。简单来说，这个过程是指团队成员轮流评估他们自己，并听取同伴对他们的表现有何想法。这个过程是面对面进行的。比如，如果我正在被Leading Team公司的同事评估，我首先会去一个非常安静的地方，并填写完一张自我评估表。我会问答以下问题：
— 别人可能会用哪3个词语来描述我？
— 我喜欢别人用哪3个词语来描述我？
— 我认为他们想让我停止做什么？
— 我认为他们想让我开始做什么？
— 我认为他们想让我保持什么？
通过列举其他人可能会用来描述我的3个词语，我实际上正在描述“我在哪里”；通过列举我愿意其他人用来描述我的3个词语，我实际上正在描述“我想要去哪里”。很明显，如果在“我在哪里”和“我想要去哪里”之间有差距，那我就知道在面对小组之前我需要做出改进。
在Leading Team公司开展对我的同伴评估时，我们使其中一个职员作为培训师，我的同事被分为三四个小组，而且每个小组有不同的评估形式。他们在小组内部进行讨论，然后协商出他们会用来描述我的3个词语，列举他们会要求我考虑要开始、停止和保持的行为。然后每个小组的发言人向我提供他们小组表格上的反馈。作为评估过程的一部分，我会让他们知道我的自我评估。接着，他们为我的个人发展制定出一些策略。他们还就他们可以给我哪些方面的发展提供支持给出自己的承诺。完成这个面对面的过程是至关重要的一步。
在我描述这个过程时，很多人对我说，他们的公司已经完成过匿名评估形式的“360度评估”。虽然这个过程也有一些好的方面，但它经常涉及制定标准，而且被评估者不知道谁说了什么，也不能为了澄清事实而致力于更深入的讨论。
我们的评估过程看起来很有挑战性，事实确实如此。不过，我回到本书开篇做出的承诺，培训师的责任是确保环境是安全的，参与者不会感到面临威胁。作为培训师，我们引导讨论，因此反馈是以一种建设性的方式传递（没有幽默和讽刺）的行为信息（而不是个人信息），而且包含改进表现的策略。记住，这些结构化的会议只是为我们铺设了一条道路，让我们和团队成员进行诚实、公开的交流。
以下的案例分析（从橄榄球俱乐部、矿业公司，到学校）不仅展示了同伴评估过程中的挑战，也展示了它会带来什么价值。
