经过一年多的磨砺，工程院在微软这个庞大的家族里，已经从一个初出茅庐的后生小子，成长为可以自信地与兄长们平起平坐的一员。
在经历了第一年的“要”项目和第二年的“给”项目之后，第三年，工程院开始“挑”项目。工程院终于不用担心项目“断粮”了。而且，只要有项目陆续进来，工程院就可以吸收和培养更多的人才。
许多创业公司在经历扩张的繁荣时，很容易出现质量下降、效率下降的情况，很多时候，这是由于“贪多嚼不烂”造成的。工程院也接受过类似的短暂教训。
有一段时间，虽然工程院还在不断引进新人，但各个项目的带头人仍然觉得捉襟见肘，原因是接手的项目激增。有了早期到处求人找项目的经历，张宏江和他的团队自然对这些送上门的项目“来者不拒”。于是，工程院做的事情也像许多刚刚打响知名度的创业公司一样，“贪心”地把“订单”全揽下来，虽然人员配置紧张，但因为人人满怀激情，所以人人身兼数职，以为凭借苦干就可以完成所有任务。
据时任工程总监的萧圣璇回忆，当时，开发人员同时做两个项目是常见的事。在他进入工程院的头一年，基层经理手中一般都有两到三个项目，而到了第二年，他们每个人手中的项目有四五个。
“早期的项目做得很辛苦——开发人员做得很辛苦，但效率不高，项目也做不深。”萧圣璇回忆道：“后来我们逐渐意识到，需要削减项目的数量，并且梳理出重点领域，聚合我们的力量。”
林斌也有同感：“一种做法是同时开100个项目，每个项目50人；另一种做法是同时开10个项目，每个500人。两种做法的人员规模相同，但哪个影响力更大？显然是后者！每个项目的‘打法’不一样，发布周期也不同，而管理者的精力毕竟有限，只有专注才能做大影响力。”
“我们以为靠着热情和勤奋，能弥补很多东西。”张宏江说：“但那时我们恰恰忘了，真正的卓越需要时间的积累。”
为了集中资源、提高效率，工程院开始有选择地接项目，甚至还定义了“哪些项目不能接”：第一类，如果一个项目在多个地方都有团队在做，而工程院不是最核心的团队，这样的项目不做；第二类，如果开发的产品在中国没有市场，而工程院的员工对国外产品的用户心态又不是很了解，和总部团队的沟通也要花费很大精力，这样的项目也不宜接。否则，项目难以成功不说，也会把团队做坏。
萧圣璇说，经过调整之后，他终于可以开心地专注于自己的团队了，因为此时工程院开始逐渐砍掉一些“鸡肋”型的项目，在管理方式方面，也由过去一个总监带七八个项目的“作坊式”管理，转变为各管一摊的“工厂式”生产。
