萧永正回到工程院之后，立即给林斌、姚国材、陈天和唐涤非等相关的经理们发了一封邮件，反映了来自总部的上述反馈。
陈天当即回了一封邮件，并且把邮件抄送了给张宏江、张益肇、萧圣璇和幺宝刚等更多的管理人员：“这两名同事已经是工程院目前培养出来的最好的项目经理了，但仍然受到这样的‘投诉’……我建议先停止从校园里招聘新的项目经理，否则，他们进来之后将会很挫败。”
陈天的建议得到了张宏江的肯定。张宏江回邮件说：“在招新的项目经理时，我们必须很小心，除非候选人的英文水平和沟通能力真的很强。以后，要招进来的项目经理，得先得到我的许可。”
“语言的障碍其实对开发、测试和项目经理而言都存在。但是项目经理的任务决定了他们80%的工作都是由沟通组成的，所以问题在他们身上表现得尤为突出。”萧永正说。
据萧永正观察，工程院里的项目经理很难得有像开发人员、测试人员那样，一干就是好几年的，不管干得好不好，一两年后就离开了。可以想象：如果只是订订会议室、打打杂，项目经理难有成就感；而那些做得好的，也希望离核心产品更近，于是大都找机会调到了美国总部。
于是，萧永正、唐涤非等资深项目经理就承担起培训师的角色。萧永正曾经教给手下3个“法宝”：一是在给总部写邮件时，首先要想想“如何能让对方立刻明白”，要用最精简易懂的方式来表达自己，写好邮件之后还要读两三遍才能发出去；二是要先学会倾听“对方要什么”，如果无法听清别人的动机，沟通的效率就会很低；三是要在技术方面继续学习，“要做到让开发和测试人员佩服你，否则，你就会被认为是个‘打杂的’，可有可无。”
到了2007年，萧永正发现，工程院在本土培养的项目经理慢慢成熟起来了。一个明显的变化是：和总部团队开会时，对方开始很用心地聆听中国项目经理的建议。“非常明显，别人是否把你当成责任人，才是项目经理成熟与否的标志。”萧永正说，他们的功夫总算没白费。
渐渐地，工程院的项目经理“跳槽”去美国总部的没有那么多了，但另一方面，却开始有人跳槽去了国内的公司。而在张亚勤、张宏江等人看来，这并非坏事：微软在中国曾经因项目经理缺失而吃了不少苦，如果这些人出去以后能让国内的公司少走一些弯路，那么也就完成了工程院最初使命的一部分。
