“在和总部开电话会议时，对方就觉得非常奇怪。因为项目经理的角色代表的是市场需求，他必须从与开发、测试人员不同的角度出发去想问题，否则，就破坏了微软最基本的要求。”唐涤非说，在万不得已的情况下，他宁可让测试组长来兼顾项目经理的角色，这个任务万万不能落在开发组长的头上。因为项目经理的职责是为“做什么”（What）下定义，开发人员的职责是要解决“怎么做”（How）的问题，而测试人员的职责是去“衡量和保障”（Measure）最后做出来的产品，所以如果项目经理和开发的工作是同一拨人在做，就很容易产生一些远离市场需求的孤芳自赏的产品。
2005年，在第一位高级项目经理萧永正加入工程院时，他发现当时工程院手里已经有了数十个项目，整个工程院的人数也超过了100人，但项目经理仍然不超过10位，高级项目经理则只有两位。
1997年至2002年，萧永正在微软总部工作，担任软件工程师及项目经理。后来，他离开微软转而为非营利组织工作。2005年，在供职于微软的好友姚国材等人的劝说下，萧永正重返微软，并加入微软亚洲工程院。
“好的项目经理为什么那么难找？是因为大学里没有设置任何这样的课程。微软对项目经理的要求非常高——既要有很强的技术能力，同时人际沟通、外语等方面都要过关。刚毕业的人里面很少有符合条件的。”据萧永正观察，项目经理如果技术不过关，就难以和开发、测试人员交流；但如果只懂技术，而缺乏足够的沟通技巧，就会寸步难行。萧永正说：“刚开始时痛苦地挣扎了很久。”
有一次，萧永正接到手下一名项目经理的“投诉”：“总部团队的那个项目经理太霸道了！”显然，双方之间发生了冲突。
详细了解情况之后，萧永正发现：原来工程院的这位项目经理需要总部的那位项目经理做一件工作，就径直找到那位项目经理的老板并拿到批准，以此为“圣旨”，结果，总部的那位项目经理根本不买他的账。
“做项目经理，必须通过沟通来影响别人，而不是靠强权来使对方屈服。”在萧永正看来，中美文化的差异、沟通技巧、协作意识等“软技能”的缺乏， 是早期工程院项目经理团队与总部摩擦不断的主要原因。
2005年11月，萧永正到总部出了一趟差，听到了不少来自总部团队的抱怨。
“你们的两个项目经理英文太差了。能不能让这两个经理先补补英语课呢？”总部的人对萧永正说，工程院的这两名项目经理经常错误地理解他们的意思。
