如果有一个团队能专门完成为研究成果开发建模的任务，或许可以实现从目前的一个个小作坊独立作战到具备基础研究、技术孵化、产品开发的工业化、体系化的进化！
2001年年底，一个拥有25名开发人员、专门从事技术转化的团队应运而生。这个名为TTG（Technology Transfer Group，技术成果转化组）的团队，正是日后微软亚洲工程院的前身。
和之前把开发人员派往特定的研究项目组不同，TTG的工程师们是按照需求被分配到各个项目中去的，针对不同的项目可能配备不同数量的开发工程师。集中化的管理，使研究院在分配人手时重点更突出，也更灵活。
领导这一小组的林斌是一名经验丰富的开发工程师，他在2000年回国加入研究院之前，曾在微软总部美国雷蒙德工作了五年，全程参与了Exchange 2000服务器等大型项目的开发。林斌的办公室中陈列的许多“Ship It”纪念奖牌，记录了他对微软产品作出的重要贡献。他说，就当时研究院所处的发展阶段而言，成立这个小组是正确的。但问题是，就算一些开发人员能够同时处理两个以上的项目，他的小组顶多也只能同时承接30个左右的项目。
“到了2002年年底，研究院需要转化的研究成果越来越多，TTG只能顾及那些短时间急需技术转化的项目。研究院的技术转化工作遇到了瓶颈。”林斌说道。
但是，不可能让在雷蒙德的产品部门的同事大老远跑来解决这个棘手的问题。当研究人员将一项新发明或者一组新代码交给产品部门后，开发人员还需要进行大量的改进和测试才有可能实现产品的成熟乃至上市——产品部门并不总是有精力处理好这些工作。开发人员的手头常常堆满了更要紧的工作，例如升级软件的功能、改进软件的安全性能等。即使是一项伟大的新发明，也很有可能在产品开发周期中命运多舛，推迟投放市场的时间。张宏江说：“这就意味着，产品部门要成立一个小组来承担开发的风险，但风险可能远比我们想象得更大，而且非常分心费神。”他补充道：“作为一个研究人员，如果错过了一个机会，你就可能得再等三五年时间。”
这时，微软亚洲研究院步入第四个年头，一些关键问题日益紧迫，摆到了研究院的管理团队面前：如何跨越从研发到产品的鸿沟，使研究成果能够尽快地转化为产品？怎样才能说服总部，引起他们的共鸣？研究院的许多员工已在热烈地讨论，而研究院的管理团队甚至把问题带到了休假中。
2002年11月的最后一周，北京的天气寒冷干燥，而南方却温暖潮湿。张亚勤召集了研究院的管理团队在珠海的一家温泉酒店进行了为期两天的休假会议。熟悉张亚勤的人都说他是个思维活跃、童心未泯的人，他召集的会议总是既轻松有趣，又紧凑高效。
参加本次活动的共有15名主管，包括时任研究院副院长的张宏江和沈向洋。休假会议是研究院管理层的一项例行活动。张宏江说：“这种管理层异地会议是很有必要的，我们的团队建设就是在此时进行的。”
2002年11月23日是星期六，微软亚洲研究院的主管们陆续抵达珠海。微软有这样一条规定：外出时高管们尽量避免搭乘同一航班。于是，他们兵分两路。2002年11月24日星期天，一小队人马参观访问了中山大学珠海分校，另一部分人则在张宏江和沈向洋的带领下，从北京直接飞往深圳，并参观了座落在那里的华为技术园区。
