当我们将内销作为一项新增业务的时候，你可能会直接地考虑以下问题，并直接着手去解决以下问题
我们将参与国内市场哪个领域的竞争？
我们将为终端客户提供什么有竞争力的价值？
我们将采取什么竞争策略参与竞争？
我们将建立怎样的组织确保业务运营？
我想提醒一下大家：你是否考虑过内销作为新增业务，它会不会对原有业务产生影响，如何确保新增业务与原有业务协同发展？这个问题很容易会被我们忽视。
内销作为外贸企业的新增业务，不是业务类型简单地做 1+1 ，可能对公司整体业务结构发生深刻的影响，甚至将引发公司业务战略结构的重组。
下面案例会告诉我们，拓展国内市场是，清晰地进行业务战略重组是多么重要。
2007年，我和我的团队帮助一家综合建材外贸企业构建内销战略。
该企业最早是一家地板出口商，随着产品整合能力不断加强和海外渠道不断健全，他们首先实现了出口产品品类的多元，出口产品涉及建材的7大品类，拥有数千个产品。虽然没有一家工厂，通过产品整合形成的产品品类综合优势，让其外贸业务发展神速。
在与国外一家公司的知识产权纠纷中，该企业凭借一项自主研发专利成为国内惟一一家胜诉的企业。知识产权纠纷之前，该企业整合的产品没有应用该项技术，当知识产权纠纷判决之后，企业要不用自己的技术，要不就要花昂贵的技术授权费向拥有相关技术的国外公司申请专利授权。
用自己的技术自然成为不二选择，让企业自然而然地进入了上游森林资源、地板原材料及终端产品制造环节，实现了地板领域产业链打通。产业链环节畅通、应用自己技术生产终端产品，在外贸业务上，该企业地板产品的优势非常显著。
但是，新的问题出现了：外贸业务增长根本不能消化上游充分的资源以及地板产品。就是在这样背景下，企业老板请我和我的团队帮助他们做内销战略规划。
显然该企业内销存在多元的方向
地板专卖业务：具备优势的地板产品国内销售业务，通过建立品牌专卖系统进入国内市场，全面发挥其产业链整合优势；
板材业务：利用板材相对稀缺的国内地板上游原材料环节的现实，消化板材产能并获得新增利润来源；
专利授权业务：通过对国内地板企业的专利技术授权，实现专利技术的社会化和专业化。
由于内销的多元化，原有单一外贸业务的公司业务战略结构产生了根本性的影响和改变。随着新业务的拓展，该企业务必从战略上对业务战略结构实施重组，并重新定义各项业务在公司发展中承担的角色，为此，我和我的团队给出了我们的业务战略重组建议
业务结构变化：公司由单一外贸业务向综合业务并进转变；
外贸业务：由原有的战略性业务向基础性业务转变，以往外贸业务战略方向决定了公司的业务战略，内销启动后，外贸业务更多承担了为其他业务的拓展提供运营基础资源保障的业务；
地板专卖业务：战略性培育业务，即该业务尚处于培育阶段，将来应成长成为公司的支柱性业务之一；
板材业务：现金流业务，由于板材的相对稀缺性，将该项业务定义成为企业快速获得现金来源的业务；
专利授权业务：辅助性培育业务，即该业务尚处于培育阶段，将来应成长成为公司的辅助业务之一，因为公司未来不会成长为一家技术型企业；
以上案例可以帮助我们理解，为什么要将内销纳入整个公司的业务战略结构，并重新对公司业务战略结构进行梳理。或许你会认为，我们公司内销没有那么复杂，也不像上述企业内销那么多元。
诚然，这是更多外贸企业内销拓展的现实。业务战略重组本身不是目的，让内销与原有业务协同发展才是目标。新增业务有机结合相互促进，新旧业务这样互相依存，又各司其职，达成业务战略结构的最终优化，而不至于厚此薄彼，更不适于顾此失彼。
那么，业务战
