曾经有一家企业召开年终总结会，说到当年业绩下降的原因，销售部门说是营销部门的问题，因为营销部门没有将企业的品牌、产品和服务的优势宣传出去；营销部门说是研发部门的问题，因为研发部门研发产品推出的速度不够占先，在质量上也比竞争对手差；研发部门说是财务部门的问题，因为财务部门消减了研发经费，很多关键的试验都无法进行，很多数据也采集不到；财务部门说是生产部门的问题，因为生产部门成本上升，导致资金流紧张，只能消减其他费用；生产部门说生产成本之所以上升，是因为国外主要的资源供应地发生了地震，导致资源价格快速上涨，推升了生产成本的上涨。
于是，大家都没责任，企业受到的危害是因为不可抗力的影响，老板只能去找国外的地震问责了。这当然是很可笑的。这家企业应该问的是：地震对整个行业都有影响，为什么别人能够不受影响或者少受影响。
目前，为了强化这种“事情到你为止”的概念，有些公司推出了“第一责任人”制度，规定凡事一件事情，第一个接触的人为负责人和联系人，他并不需要自己去完成，而是要做好监控、组织和协调，确保事情的顺利进展与最终完成。
比如说，你接到客户的一个投诉电话，说你们公司提供的产品或者服务出现了什么问题。这个时候，你就是直接负责人和第一责任人，可能你不是客户服务部门的人，但是，与该客户的沟通和回应，就由你来完成。接到这个电话后，你不是简单地将其反馈给客户服务部门，而是要监督客户服务部门的工作，敦促他们的执行，追踪解决过程，并将节点结果反馈给客户。这样，就避免了在工作的交接中出现信息损耗和责任推诿的现象，保证问题得到及时有效的解决。
事情到你为止，将问题挡在老板门外，需要有能力。解决问题的过程是运用能力和体现能力的过程，要解决好问题，必须调动各种必要的能力和资源。没有能力而随便将问题揽在自己身上，这不是明智的做法，这是在耽搁事情处理的时机，会搞砸事情。
无能的员工把问题留给老板，有能力的员工将问题挡在老板的门外。
解决问题的员工得到提升，推卸问题的员工只能走人。
唐骏曾任微软中国区总裁、盛大总裁，现任新华都总经理。在刚进微软的时候，是一个普通的程序员，这样的程序员在微软有成百上千人。
唐骏进入微软之后，很快就发现微软软件各个版本发布的时间不是同步的，原因是因为用英语做的软件，要转化成其他语言的版本，需要重新组织力量进行编写和转换。这一方面影响上市的速度，另一方面也增大了公司的成本。
在唐骏之前，很多程序员都发现了这个问题，但与其他程序员不同，唐骏并没有停留在发现问题并提出问题的层面上，他还解决了问题。这项工作的成功完成，让唐骏半年之内就从一个普通的程序员提升为高级程序员，负责领导一个团队。
现在大多数员工，他们不是将问题挡在老板门外，而是将问题带给老板。只要一遇到问题，他们的第一选择就是将问题告诉老板，向老板倾诉，然后等着老板给办法、给政策，甚至有很多员工最擅长的就是发现问题，提出问题。
在他们的眼里，到处都是问题。公司的管理应该人性化，下午应该有个茶歇时间，应该每个人都有直拨电话，手机不应该规定24小时开机，公司的花草已经枯萎了要买新的，出差住三星级的酒店太差了，出差补助起不到激励作用，营销费用不够，给客户的资料不够完善，等等。
在企业的发展过程中，问题总是层出不穷的，老板们迫切需要的是那种能解决问题的人，而不是能提出问题的人。
看到问题是容易的，解决问题才是最重要的。
老板不需要别人来告诉他有什么问题，他需要别人告诉他如何解决问题，或者是别人已经给他解决了问题。做一个既能发现问题同时又能解决问题的人，你就是老板想要找的人，你才能够上位。
