日本的传统文化一直是强调精神比物质更重要，在宣扬非物质资源方面可以说是始终如一的。那些驾驶着小型飞机偷袭珍珠港的飞行员，是他们一再用来说明精神优于物质的例子之一。
日本总是举国炒作能源紧张的话题，不少高收入的人却在一滴水、一度电上精打细算。其实日本几乎从来不停电，用电也无限制。日本这种忧患意识不仅是客观国情的“加工型”反映，而且是日本人认识、约束自我思维方式的展现，是日本国民意识及价值观的基石。
日本的印刷厂，为省电，晚上用冰降温，而且许多工厂都与电厂签约，规定每月用电量，违约罚款惊人，没用完也算你的，所以逼着你精密计算，系统控制，正好用完。对废物一再利用的能力也到了出神入化的地步。有的厂家61种废物，已有57种被再利用，指标从建厂时的37.7%到现在的93.4%，剩下的四种是烟蒂、油墨残物、专用色条、生活废物。他们还在研究中，以求全部利用。而在这个过程中，所有的职工都要养成习惯，把废物分类堆放，切割成形，按步骤一一处理。日本人在这方面确实训练有素，很少有人逾越规矩。由此可见，危机意识已渗透到他们的血液里，并不需要大张旗鼓地去宣传环保概念、循环经济的好处。
强烈的危机意识是日本强大的关键因素，也是日本商社存在的根基。美国企业背后的文化是个人主义，崇尚独立性，利润第一。当危机来临时，美国公司总是企图摆脱和剔除其陷入困境的产业和部门；而日本财团更加注重建立企业间的相互依赖关系，形成命运共同体，共度危机，共求发展，共同抵御外部侵略。在金融危机的冲击之下，一直受西方思维支配的中国很多企业才不得不尝试与竞争对手“抱团取暖”。而抱团求生一直就是日本商社的成立宗旨。
三井物产的《三井氏家规》中最重要的一条是：“独木易折，成林难摧，汝等要和睦亲厚，共图三井家运昌盛……同族绝不可相争。”就是说，三井财团的成员企业在任何时候都要团结与共，共渡难关，一起走向昌盛，而万万不可同族起内讧。
在席卷全球的经济危机中，因为美国和欧盟等日本主要贸易伙伴经济明显降温，导致日本出口疲软，使得日本经济受到了不小的创伤，在这种形势下，日本的抱团精神又一次得到了淋漓尽致地演绎。
在日本本土舞台上，日本三井住友保险公司、爱和谊保险公司以及日生同和损害保险公司已经宣布全面合并，三家公司计划在2010年4月完成整合为一家控股公司的工作，三井住友将成为其中一个部门，爱和谊与日生同和将合并成另一个部门，三家巨头的合并将打造一家超过日本最大非寿险公司“东京海上”的最大保险企业。金融危机引发日本汽车、房屋销售锐减，导致汽车及火灾保险市场需求大幅下降，日本财险公司的收益受到了极大的影响，三家保险公司本身受到了前所未有的生存压力，而三者的合并恰是抱团取暖，共抗危机的举措。
不约而同的，在中国市场上，日本两大啤酒企业采取了同样的措施对阵强敌。在欧美啤酒市场日渐萎缩的情况下，中国啤酒消费正以每年超过30%的速度增长。自2003年，中国已经代替美国，成为最大的啤酒消费国。中国啤酒市场的巨大蛋糕吸引了很多企业的眼光。2006年，日本第二大啤酒制造商麒麟啤酒公司与中国啤酒企业签订了收购协议，收购杭州千岛湖啤酒有限公司25%的股份。麒麟和三得利一直以来，以收购为跳板蚕食中国啤酒市场，二者的扩张之路在2008年陷入了困境。2008年的华润雪花啤酒公司的销量一举超过了726万千升，比日本麒麟公司和三得利公司的销量之和还多，并以不可遏止之势对三得利公司占有40%市场份额的上海市场发起攻势。意识到形势的严峻性后，三得利与麒麟啤酒公司及时决定进行合并，共同稳固其中国市场。
在危机时刻，日本企业间这种与竞争对手“抱团取暖”的做法，看似是一种单纯的企业联手行为，实际上背后牵扯到财团之间的决策。促成这些企业走到一起的正是综合商社。
在重大危机面前，单个组织和企业的力量都是有限的，而“抱团取暖”的优势却十分的明显。“抱团取暖”，就是运用团队的力量，找到解决战胜危机带来的方法。同时“抱团取暖”，还有利于充分发挥各自优势，优化资源配置；有利于提高整体创新能力，促进产品升级和技术创新，巩固和拓展市场空间；有利于提高集约程度，提高产品与产业层次，提升自身核心竞争力，是应对危机的最好选择。
在这一次的危机流中，我们很抱憾地看到，中国的企业没有几个成功地抱在了一起。原因有关键的两点：第一，危机意识不够，在危机来了的时候突然抱到一起，彼此很难做到百分百信任；第二，缺乏一个第三方的牵线人，如果两个企业彼此不信任，却有一个彼此都信任的组织做中间人，还是很可能抱紧的，中国企业就是缺乏像日本综合商社这样可信任和依赖的组织。所以，中国的企业是经不起危机考验的，君不见此次金融危机，破产了多少民营企业。
不过，值得欣慰的是，在中国，也有着类似“可信赖的组织”存在。在中国，这样的组织不叫商社，而是叫商会、商帮。商会、商帮虽然存在形式不同，但是也发挥着类似的作用。以温州商会为例，温州商会已经成了一个专有名词，有着丰富的内涵：政府的影子内阁、民企的聚合效应、政府与市场之间的第三种力量等等。2001年10月，温州打火机商会在意大利的“眼线”得知欧盟标准化委员会正在拟定一个技术壁垒文件，即规定出厂价在2欧元以下的打火机进入欧盟市场必须设计有防儿童开启的装置，这就是后来闹得沸沸扬扬的CR法案，一旦这个法案通过，占欧盟市场70%的温州金属外壳打火机将失去市场和价格优势。
商会在紧急召开会长会议后，当天就通过各种渠道向政府部门反映。随后，外经贸部和温州商会方面组成7人的交涉游说团出访欧盟。2002年6月，为了配合CR法规的顺利进行，欧盟有关方面对温州打火机进行了反倾销起诉，引起了温州打火机行业的强烈反响，此时的商会表现出强大的战斗力。2003年7月，欧盟撤销对中国金属外壳打火机的“反倾销”诉讼。这场官司的所有花费，全部由温州商会筹集，温州“打火机大王”周大虎说：“我们能赢，与商会牵头有直接关系。因为关系到全行业的事情，企业单打独斗的积极性不高，但商会把我们这些小企业拧成一股绳，给国内的中小民营企业做了一个示范。”
以综合商社为中心团结在一起，到了危机来临的时候，再紧紧抱成一团，依靠这样的模式，日本很多企业成功地化解了一次又一次危机。顺利渡过20世纪40年代的“二战”、70年代的石油危机、90年代的金融风暴乃至08年底的金融危机，至今仍健康发展的日本企业不在少数。在这个全球经济衰退的年头里，日本商社的护航行为理应被中国民营企业拿来当做危机管理的学习榜样。我们希望，像温州商会那样的类商社组织越多越好。
