不断变化着的“软体动物”
把握市场，嗅察商机，不僵化公司的固有形态，这是商社的基因。从拉面到火箭、从卫星到鸡蛋，甚至更有比卫星大的宇宙，比鸡蛋小的芯片和肉眼根本看不见的生物工程，随需而变，无所不做，这就是商社的魅力根源。
“综合”是商社的金字招牌
2009年2月，杉杉集团与世界500强企业--日本伊藤忠商事株式会社在浙江宁波签署全面战略合作协议，杉杉控股将其持有的杉杉集团28%的股份转让给伊藤忠。杉杉集团总裁郑永刚表示，出让股权的目的就是借助外资的管理和资源优势，帮助杉杉转型为一家“综合商社”。
在2008年，杉杉就实现了销售额118亿元，同时也陷入了需要突破的“玻璃天花板”。郑永刚知道，从10亿元到100亿元是个坎，而从100亿元到1000亿元是个更高的坎。杉杉要迈过这个坎，必须要寻找自己的管理模式，即有中国特色的综合性商社模式。
现在的杉杉业务范围除服装外，还有新能源汽车、二氧化碳超临界萃取、太阳能、锂电池制造材料等等，此外，杉杉还参股了宁波银行，涉足资本运作，形成了服装、科技、投资三大板块多元化发展的强劲势头。
在突破的十字路口，杉杉走出了学习商社模式的道路，这是对商社模式的认可，更是日本商社魅力的一次精彩展现。
在郑永刚心目中，所谓综合商社，就是以综合商社和大型银行为核心的财团体制，其特点在于：组织关系稳定，是有利于培育出技术革新和产品市场化的温床。其实，日本商社的根本就在于“综合”两字，“综合”是商社的金字招牌。
日本制造型大企业与欧美企业有一个很大的不同：典型的日本大企业拥有大量的子公司，通过这些子公司涉足范围极广、彼此关联度并不大的业务领域，而典型的欧美企业的业务则往往集中于某一个领域，旗下子公司的专业关联度一般很高。按产业经济学的观点，此所谓“多元化”与“专业化”之别。只是，日本商社的“综合”的特征并不仅仅是单纯的“多元化”，日本商社是以商业职能为主导，兼具生产、流通、金融、信息、服务、组织功能为一体的，它一般是由一个紧密核心团，以及围绕紧密核心团的半紧密层、松散层和关联层构成的。紧密核心团是几个实力雄厚的大型企业相互持股，在资金、资产上结成利益与共的经济联合体；半紧密层是由构成核心团的各大企业分别控股的子公司或分公司组成的；松散层是由核心团成员控股各子公司（或分厂、分公司）参股的许多中小型企业形成的；关联层是由集团核心团、半紧密层和松散层的各个企业的协作单位组成的。
以三井财团为例，三井物产是核心团，而众所周知的汽车生产企业丰田、电器产品生产商东芝、造船厂三井船舶、造纸厂王子制纸、三井矿山、三井生命保险、三井信托银行都属于三井财团的半紧密核心层。还有不可计数的松散层和关联层。
无怪于西方经济学家将日本的经济模式称为“会社主义”，“三井物产战略研究所”和“三菱综合研究所”这类机构正是日本政府重要的智囊团。毫不夸张地说，综合商社掌握着日本经济的命脉。比如说日本的石油，很大一部分是掌握在三菱、三井两家商社手中的。商社从中东买进原油，通过商社旗下的炼油厂，把它做成各种油类产品，再将成油装到商社关联企业生产的储油罐、储气罐里，通过商社持股的物流公司，运到商社组建的位于日本各地的加油站。
我们常说“狼来了”，其实一只狼并不可怕，真正让人害怕的是，一只狼的出现，往往意味着一群狼的到来。狼其实不是最凶猛的食肉动物，而且独狼也极难自保和生存。但由于狼总是一群一群地出现，且善于联合作战，因此狼群团队的力量常令狮子等猛兽都心存敬畏，所谓“饿虎斗不过群狼”。
商社的综合特性，使得它发展成为了有着群狼精神的雄狮，在商场丛林中保持着“攻无不克战无不胜”的霸主地位。
以钢铁行业为例。在澳大利亚、巴西等矿区密集的地方，到处可以看见三井旗下新日铁的标志；商船三井为各国的钢铁企业提供铁矿石的运输服务；而运输所用的大型矿砂船又由三井船舶制造……三井物产协调、贯通了上下游整个产业链，作为一个中介，它“既知道供应方的条件，又知道需求方的需要”，自然在行业内拥有了巨大的话语权。
哈佛商学院亚当·M.布兰登勃格曾指出：“创造价值是一个合作过程，而攫取价值自然要通过竞争，这一过程不能孤军奋战，必须要相互依靠，企业就是要与顾客、供应商、雇员及其他相关人员密切合作。”“多元化”的最大掣肘是无端内耗的发生，而日本商社的联合作战思维，成功地解决了这个难题。
2001年，日本第二和第三大粗钢生产企业NKK、川崎制铁进行重组，重组成JFE控股公司。重组后的JFE钢铁公司的11座高炉中，停运两座，扩容1座，改造1座，同时计划停运5条轧钢生产线，以削减过剩生产能力。2002年就已经取得了明显效果：（1）通过技术交流使优势技术发挥效果，节减60亿日元；（2）通过推进OEM等减少重复投资100亿日元；（3）削减采购成本40亿日元。以上共计减少成本200亿日元。
当然，商社的多元化项目并不一定全部都是成功的，有统计数据显示，商社投资项目的成功率只在1‰，一般来说，投资一个项目后，商社会看三年，不赚钱的项目，商社就放弃、撤资、转让，但是单纯的1‰，就成功地让商社不断扩张，越滚越大。这是因为在商社模式下，各企业能够实现优势互补，优化资源配置，降低生产成本，提高劳动生产率，促进研究与开发，最终扩大市场份额；同时，通过强强联合，不仅有利于优化国内的资源配置，还能够提高企业的国际竞争力，在国际市场竞争中处于有利地位；而强弱联合的收效也不小，强企业可以吸收了弱企业的长处，形成更大的竞争优势；弱企业依托强企业可以改变原有的弱势地位。
从拉面到火箭从卫星到鸡蛋“无所不做”
