詹姆斯·麦克纳尼为波音公司构思的故事主线有着非常鲜明的主题，那就是严格的道德标准，这意味着领导层与内部和外部的所有利益相关者之间要建立起新的伙伴关系。要想让故事主线照他所希望的那样展开，这一主题是个关键要素。对于怎样带领波音公司把不久前发生的道德和法律问题抛在身后，这种认识直接影响了他的决断。
甚至在到任波音公司之前，麦克纳尼就已经在渐渐形成自己的 TPOV，并巧妙地将其要素编成故事主线，用来引导自己和领导他人了。到任之后，他适应和吸收了波音公司原有的文化和商业计划的很多积极方面，对内情有了更多的了解，从而可以进一步修正其TPOV的各个要素。图3—1所列的就是麦克纳尼的TPOV的要素。
图3—1 波音公司的领导模式想法：关于怎样让波音公司在市场上取得成功
麦克纳尼继承了一套集中的核心能力，它们是波音公司的领导层在几年前定义的，曾被用来指导战略决断。
核心能力
·详尽的客户知识和以客户为中心
·大规模的系统整合
·精益企业
麦克纳尼补充了一个管理模式，通过领导培养、诚信和价值观等一系列一致的有序的方法，来调动和整合企业，同时促进增长并提高生产力，从而驱动更出色的商业绩效。
价值观：关于我们的行为以及优秀的领导在波音公司意味
着什么麦克纳尼继承了所有员工都追求的一套鲜明的价值观：领导、诚信、品质、客户满意、协作、注重多样性和参与的团队、优秀的企业公民、提高股东价值。他为这套价值观补充了一个易于理解的领导模式，不仅定义了波音公司期望优秀的领导者应该具备的品质，而且描述了怎样在各个层次上促进领导的培养。
定义：波音公司的领导者要
·制定发展方针
·设定高远期望
·激励他人
·找出道路
·追求波音公司的价值观
·交付结果
构建：在各个方面
·言行
·日常工作
·给其他领导者当领路人的领导者
期望、评价和奖励
·在人力资源流程中强化
传授：波音领导力中心
·坦诚、公开
·领导者教授领导者
·阶梯函数效应
活力：怎样激发积极的情感活力来完成任务
·把薪酬同基于价值观和财务指标的绩效挂钩
·帮助员工成长
·释放员工潜力
·保持高标准
TPOV的第4个要素：锐气(edge)，也就是勇于面对现实和做出艰难决断的意愿。就领导决断而言，展示出锐气是决断过程的重要阶段。当领导者做出明确的、不模棱两可的决断时，他们就表现出了锐气。
在图3—2所示的“TPOV与故事主线”中，TPOV表现为3个相互联系的要素：想法、价值观和情感活力。这些要素在领导者的头脑中相互作用，引导着锐气的展现以及决断的做出。
图3—2 TPOV与故事主线
利用自己针对波音公司形成的TPOV的这些要素，麦克纳尼开始逐步展开自己的故事主线。这个故事主线对他处理与司法部的和解具有重大的指导意义，遵循并充分体现了他的领导模式以及其他的TPOV要素。麦克纳尼曾经对华尔街的分析师以及波音公司的股东们发表了下面的评论：
波音公司立志要实现与我们的员工素质以及技术水准相称的财务结果——相对于我们今天的处境来说，这是一个意义重大的进步。简而言之，我们期望让总体的财务绩效得到显著的提升。为了达到这个目的，我们必须设法让波音公司实现“整体大于各个部分之和”的效果。
这个框架的基础将驱动和培养一种领导与当责不让的文化。我们已经开始这样做了：我们设定了富有挑战性但又可以实现的财务指标，并把这些指标与我们自身的薪酬和职业发展更紧密地联系起来。对生产力和强烈而又均衡的增长的追求，将成为我们搭建高水平财务绩效的砖石。我们必须同时拥有增长和生产力，因为它们是相互促进的。我们将时刻牢记增长——也就是我们的未来——从我们的客户那里开始，并且也在他们那里结束。让我感到欣慰的是，在以客户为中心这方面，波音公司的团队已经取得了很大的进步。
当然，我们不会就此止步。在此基础上，我们将力求把增长看成是一个要求严格的过程，而不是作为一连串断断续续的机会。本着这种态度，我们希望能比竞争对手早一步预见到客户的需求，能更迅速地做出响应，从而巩固我们作为全球客户首选供应商的地位。
通过利用我们的员工以及我们的合作伙伴和供应商的创造力……我们将有数不清的机会来为我们制造的产品和提供的服务增加价值、降低成本。
我们的增长将是客户激励和客户驱动的。在我们的一项主要业务中，我们的客户包括了全球的航空公司和旅行爱好者；在我们的另一项主要业务中，我们的客户包括了美国以及同盟国政府的陆海空三军。他们都是非常值得拥有的客户。毫无疑问，如果我们耐心地倾听并努力地找出最佳方式来满足他们的需求，那么波音公司就会年年更上一层楼。
都在这里了。麦克纳尼关于波音公司将怎样在未来取得成功的TPOV，其所有的要点都融合在上面这段言简意赅的叙述中了。头脑中有了这样的故事主线，麦克纳尼显然已经清楚地认识到，尽快与司法部达成和解将让波音公司处于更有利的地位，即使这可能意味着公司要支付数额更大的和解补偿。
