■ 成功的领导者利用头脑中建立起的思维框架来指导正确的决断
◆ TPVO能确定方向和行为价值观。
◆ 生动的故事主线Storyline，此处可以译为故事情节，但考虑作者强调思维框架、行动准则的内在含义，本书将Storyline译为“故事主线”。——编者注能够有效推动未来的情景规划。
■ 最成功的故事主线是引人入胜而又切合实际的
◆ 它们在逐渐展开的一连串事件中把完全不同的要素联系起来。
◆ 它们让领导者能够应对规模、复杂性和不确定性。
■ 故事主线是有机生命：它们会随着环境的变化而演进
◆ 领导者可以在其中插入各种选择来检验可能的结果。
◆ 故事主线可以为组织各个层次上的分故事主线提供平台。
在被任命为波音公司首席执行官一年后，詹姆斯·麦克纳尼 (James McNerney)必须公开接受参议院军事委员会的质询，就波音公司与司法部在一些严重的法律指控上达成的和解作证。他对军事委员会以及全体公众说：
我希望我们来讨论一下，为什么国会以及美国的纳税人可以继续信任波音公司。人们期望与美国政府做生意的企业要遵守最严格的法律和道德标准。我承认，波音公司辜负了这种期望。
这当中蕴含着麦克纳尼自2005年7月上任以来做出的又一个重大的领导决断。此前，包括两位高管在内的几名波音公司员工被控不正当竞争，美国司法部已经对这一案件进行了3年的调查。2006年5月，波音公司同意支付6.15亿美元，司法部则就此结束对波音公司的调查。波音公司与司法部达成的和解让其避免了刑事指控，也不用再就不道德的竞争行为公开道歉。这是国防承包商因涉嫌不正当竞争而被迫支付的最大一笔补偿金。《华尔街日报》在总结这一事件时说，波音公司被指控：
在20世纪90年代后期，不道德地获取了竞争对手洛克希德·马丁公司(Lockheed Martin Corp.)多达数千页的内部文件，并借助其中的某些文件赢得了美国政府的火箭发射合同。
几年后，波音公司又非法雇佣了美国空军的一位高级采购官员，而她当时还对波音公司一些价值数10亿美元的合同握有决定权。这位官员还怂恿波音公司绕过正常的采购程序，通过一项价值200亿美元但尚有争议的租借计划向空军提供空中加油机。
这一引起轰动的事件致使波音公司在2003年解雇了首席财务官迈克尔·西尔斯(Michael Sears)，之后董事长菲尔·康迪特(Phil Condit)也因此辞职。司法部和国会对这一事件的调查，使得五角大楼遭遇了自冷战以来影响最大的一桩采购丑闻。
西尔斯先生以及那位空军的前采购官员达琳·杜云(Darleen Druyun)已被送入联邦监狱服刑。
对上任还不到1年的麦克纳尼来说，这实在是非常棘手的难题和挑战。在2006年8月1日公开举行的听证会上，麦克纳尼为波音公司以及他上任以来做出的态度鲜明的危机决断做了辩护。后来，在军事委员会就波音公司的“全球和解协议”举行听证会时，参议员约翰·华纳(John Warner)首先发表了下面这段讲话：
今天我们在这里讨论司法部对波音公司的两项调查的结果。这两项调查都是在3年前开始的，其中一项指控波音公司用不正当的手段获得了竞争对手的保密信息，并借此赢得了美国空军的火箭发射服务合同。另一项调查的内容是波音公司雇佣美国空军的高级官员达琳·杜云女士的细节。
波音公司曾经是一家让人感到自豪的公司，但是现在它的形象却被一些非常严重的指控玷污了。麦克纳尼就是在这个当口加入波音公司。他在成为首席执行官之前就是波音公司董事会的成员，所以他非常清楚自己接手的这次危机。为了结束这次危机，波音公司做出了三个重大的领导决断，而这也让麦克纳尼走到了前台。头两个决断是由董事会做出的人员任免：第一个是被迫接受了前任首席执行官哈里·斯通塞弗 (Harry Stonecipher)辞职；第二个是任命当时在3M公司的詹姆斯·麦克纳尼为新任首席执行官。
第三个领导决断是让麦克纳尼直接深度介入危机的解决。他可以反对那些指控并拖延讨论，他也可以对问题的严重性轻描淡写并归咎于以前的领导者，但是他没有那样做；相反，他决心把这次危机变成一个改造波音公司内部文化和领导行为的机会，以便新的企业精神可以支持他的战略，把波音公司打造成竞争力以及领导道德上的世界级典范。他还看到，这也是帮助波音公司进一步恢复公众形象和品牌的机会。他是这样描述这次危机的：
这些事件本身已经在波音公司内部引发了广泛而深刻的反省。一家曾经以诚实和可信著称的企业，怎么会犯下这些错误呢?这种反思为我们指明了方向：我们要建立美国企业界中最健康的守法和道德教育计划。这才是经得起时间考验的遗产，也是我们走出困境的一线希望。
