思科公司在2001年初遭遇的股价暴跌，是一次远比泰诺事件更复杂的危机，甚至威胁到了整个组织的未来。严格来说，当时首席执行官约翰·钱伯斯领导下的思科公司正处于巅峰时期，公司的市值甚至达到了5 310亿美元，超过通用电气公司成为了世界第一（在2000年3月，通用电气的市值是5 200亿美元）。2001年初，行业崩盘发生了，思科公司也遭遇了生死存亡的危机。正如钱伯斯所说：“如果有人跟我说思科公司会在45天内从70％的增长变成30％的负增长，我会告诉他那在理论上是不可能的。然而这真的发生了，思科公司的股价直线下跌。”
在2000年的巅峰时期，思科公司的股价超过了80美元。而当其股价最终在2002年末触底时，已经跌到了9 42美元（在最高点，思科公司的表现要比标准普尔的平均水平高150％，而在最低点，思科公司要比平均水平低50％）。在商业史上，从来没有哪个曾经市值第一的企业跌得这么狠，之后居然还能恢复元气，而且这一切还都是在同一位首席执行官的领导下发生的。2007年中期，思科公司的股价反弹到了28美元，市值增长至1 700亿美元。与此形成鲜明对比的，是约翰·艾克斯（John Akers）领导下的IBM公司在20世纪90年代早期遇到的一次股价危机。在这次危机中，IBM公司的市值从将近1 000亿美元缩水到不足380亿美元。艾克斯因此被解雇，IBM公司的董事会从外面找来了一位扭转局面的新首席执行官郭士纳。
钱伯斯的危机决断不仅书写了商业史上最独特的一段力挽狂澜的传奇，而且更令人惊奇的是，把思科公司带到悬崖边缘的是他，做出正确的决断、通过改革让思科公司重获新生的也是他。
我们当然可以指责他没能尽早地发现并应对这一危机，因为在那之前，公司内外有些人已经看到了一些迹象。不过，危机刚一袭来，钱伯斯立刻就采取了行动，想到并提出了一些必须做出的决断。结果就是：大幅裁员8 500人，停止所有收购，改变公司的协作方式，打破资源壁垒，终结大手大脚的文化，为新的战略方向做好准备。钱伯斯说：“51天后，我们已经把注意力集中到了有益的一面。”在这时，朗讯科技公司、北电网络公司和3M公司等竞争对手正处于艰难的挣扎之中。
吉姆·伯克处理泰诺危机的决断非常成功，他保住了强生公司的声誉。与伯克不同的是，钱伯斯的危机决断挽救了思科公司的生命，并促成了重大的人的决断以及新的战略决断。强生公司保住了一个重要的品牌以及良好的声誉，而思科公司则经历了重生和再造。
决断过程：准备、做出和执行
在人、战略和危机3个领域中，可靠的决断始终是一个过程：从认识到决断的需求开始，一直延续到决断的成功执行。
如果理解了决断是一个复杂的事件流而不是某个点上的单一事件，那么你自然也会认识到，在整个过程中我们都可以做出调整。当然，有些行动是无法挽回的，比如炸弹已经投下去了，业务已经卖掉了，关键的领导者已经被解雇了，或者机会已经错过了。
一旦摩根大通（JPMorgan Chase）收购了第一银行公司（Banc One），他们就不能再回头了。但是，他们还有无数次机会对执行做出调整。这个并购决断究竟是正确的还是错误的，还要看随着时间的推移，决断的执行阶段是实现了持续的改善还是导致了价值的缩水。这将取决于杰米·戴蒙（Jamie Dimon）以及摩根大通的高级领导团队做出的决断的质量，因为是他们在整个过程中制定战略、做出人的决断和应对危机。
把决断看成是事件流而不是单一的事件，这种理解还暗示着我们也有很多的机会把事情搞得一团糟。2001年，当卡莉·费奥莉娜决定惠普公司应该收购康柏公司时，她可能已经做出了一个正确的战略决断。但是，她的努力注定要因为执行阶段的缺陷而失败。由于执行不利，她没能有效地落实合并，自然也没能斩获成果。因此根据我们的定义，费奥莉娜收购康柏公司的决定是一个错误的决断。作为费奥莉娜的继任者，马克·赫德的确把惠普公司与康柏公司的合并进行得很成功，但是这并不能改变费奥莉娜的决断没有产生预期结果的事实。在接替费奥莉娜之后，赫德的确做出了一些更合理的新决断。
费奥莉娜已经认识到了做出决断的需求，只是在执行阶段搞砸了。与她不同，美国电话电报公司、西屋电器公司以及通用汽车公司的领导者则是压根就没有认识到决断的必要。他们是“煮蛙现象”的牺牲品。就像青蛙不会从缓慢加热的水锅里蹦出来一样，这些领导者对其竞争环境中的变革反应不够迅速或不够积极。在他们看来，行业中正在发生的变革不过是渐进的，所以他们一直拖延着，不肯及早采取行动，直到他们的企业几乎陷入了绝境。
安迪·格鲁夫的职业生涯就是一份写满了正确决断的记录。他的作为与“煮蛙现象”正好相反。像很多以优秀的决断能力著称的人一样，安迪·格鲁夫总是在扫描着远方的地平线，搜索着重大的变革。在《只有偏执狂才能生存》（Only the Paranoid Survive ）一书中，这位带领英特尔公司走过了计算机行业动荡的早期岁月的前首席执行官集中探讨了他所谓的“战略转折点”。一个战略转折点就是一股非常强大的影响力，是一个意义极为重大的变革，其影响至少10倍于之前的任何小变化。他解释说，领导者必须要能够抓住正在发生根本性变革的时机，迅速而果断地采取行动。在变革只露出轻微迹象的时候就提出议题并调动群体和团队，这正是让英特尔公司保持长胜的关键。
正确的决断既取决于你怎样思考，也同样取决于你知道些什么。这需要智慧和价值观。这取决于你收集和处理信息的能力。这要依靠经验和知识。在终生学习的环境中，调整和引导决断过程的能力从头至尾都会发挥作用。但是，如果事情搞砸了，那往往是因为领导者已经先在基本要素上犯了错误。
