塞利格曼的核心研究发现是“习得性无助”（Learned Helplessness ）和“归因方式”间的关联。他解释道：“习得性无助是一种放弃态度，认为怎么做都没有用。归因方式是指习惯性地向自己解释某件事情发生的原因。它可以用于调节习得性无助。乐观的归因方式可以终止无助感，悲观的归因方式则会使无助感继续扩散。”然后，他引用别人的研究成果来说明悲观是造成抑郁、不作为、惰性、焦虑和生理疾病（包括早死）的主要原因。同时，他还发现“悲观主义是一种自我满足。悲观主义者不执著地迎接挑战（哪怕成功触手可及），因此经常失败……按照他们的归因方式，挫折就等于灾难，而灾难则等同于彻底的毁灭。”
领导水平制约团队和组织发展
有许多管理者，他们立志要管理和培养他人，却没有学会如何管理和培养自己。他们虽有提高团队或组织绩效的良好意愿，可他们却没有先完善自己。有不少人的表现恰恰印证了马克·吐温的那句话：“没有比其他人的习惯更需要改变的东西了。”
组织和个人绩效之间常常存在着脱节，以下举例为证：
◆ 悲观的管理者推动所在公司去争夺市场和行业中的头把交椅，同时却埋怨经济环境不好等外部因素导致他们的绩效下降；
◆ 管理者不提升自我能力，却制定战略来建立“学习型组织”；
◆ 管理者定下团队和组织的愿景、价值观和使命陈述，却没有明晰个人的愿景、原则和目标；
◆ 管理者发起改进客户服务的活动，自身却只会命令、指挥和控制，而不是服务于组织内部的客服人员；
◆ 管理者推广实施持续质量改进活动，而自身却不够投入；
◆ 技术式管理者主张采取风险性举措和创新行动，而自己负责监管僵化的系统和流程；
◆ 管理团队内部成员各自为政，部门保护主义之风盛行，彼此间相互打压，同时却想打造以团队为基础的组织；
◆ 管理团队一盘散沙，毫无时间管理观念，却在为大家设定目标、安排优先事宜和制定纪律；
◆ 管理者缺乏提升自我的具体计划、步骤和习惯，却在制订大规模的组织变革和改进计划；
◆ 管理者本人不爱听取（并表露出来）别人对自己的反馈，却在为大家制定绩效评估系统和考核指标。
你带领的团队或组织将打下你的烙印，这一点不可改变。那种把自己和组织“分割”开来的做法无法奏效。原因如下：首先，除非你是一位超级演员，否则不可能人格分裂成截然不同的两个人，带领大家去做一些与自身习惯、技能和性格格格不入的事情；其次，每个人的“鉴假雷达”和“测试仪表”都会因为过度使用而变得更为灵敏。从小到大，我们没少见那些道貌岸然的教会领袖涉嫌性丑闻，肥头大耳的医生告诫我们要保持身材，食言而肥的政客骗取选票，管理者在公司效益下滑时也能钵满盆溢……城市公交管理人员从不搭乘公交，咨询培训机构本身就缺乏管理……诸如此类，不胜枚举。
