激励不是一种形式
一个企业要有一定的激励行为，不然员工在企业做的时间长了以后对工作缺乏足够的动力，更会引起员工的不满，甚至会大量的流失优秀的员工，下面一个很好的例子说明了这一点。
在宁波有一家国内企业投资的按照五星级建造的酒店于2007年开业，经过一段时间的试运营，等到酒店正式开业后有一半的一线员工已经离开了酒店，到2008年下半年，宁波市又有一家国外投资的五星级酒店开业后，酒店的一线员工基本上都离开了，去了那家酒店，其实这家酒店也有一些激励的措施，只是他们提出的措施并没有充分的激励员工，有些甚至是不切实际的。因此会出现大量员工流失这种状况。
其实这里面就存在激励机制不当的问题。激励机制一旦形成，它就会内在的作用于组织系统本身，使组织机能处于一定的状态，并进一步影响着组织的生存和发展。良好的激励机制对组织有助长作用。
激励机制的助长作用是一定的激励机制对员工的某种符合组织期望的行为具有反复强化、不断增强的作用，在这样的激励机制作用下，组织不断发展壮大，不断成长。这样的激励机制就是良好的激励机制。当然，在良好的激励机制之中，肯定有负强化和惩罚措施对员工的不符合组织期望的行为起约束作用。激励机制对员工行为的助长作用给管理者的启示是：管理者应能找准员工的真正需要，并将满足员工需要的措施与组织目标的实现有效的结合起来。
如何建立一个良好的激励机制就成了关键。良好的激励机制运行的过程就是激励主体（管理者）与激励客体（被管理者）之间互动的过程，也就是激励工作的过程。
这种激励机制运行模式，是从员工进入工作状态之前开始的，贯穿于实现组织目标的全过程，故又称之为全过程激励模式。
这一激励模式应用于管理实践中可分为5个步骤，其工作内容分别如下：
第一，双向交流。这一步的任务使管理人员了解员工的个人需要、事业规划、能力和素质等，同时向员工阐明组织的目标、组织所倡导的价值观、组织的奖酬内容、标准和行为规范等；而员工个人则要把自己的能力和特长、个人的各方面要求和打算恰如其分的表达出来，同时员工要把组织对自己的各方面要求了解清楚。
第二，各自选择行为。通过前一步的双向交流，管理人员将根据员工个人的特长、能力、素质和工作意向给他们安排适当的岗位，提出适当的努力目标和考核办法，采取适当的管理方式并付诸行动；而员工则采取适当的工作态度、适当的行为方式和努力程度开始工作。
第三，阶段性评价。阶段性评价是对员工已经取得的阶段性成果和工作进展及时进行评判，以便管理者和员工双方再做适应性调整。这种阶段性评价要选择适当的评价周期，可根据员工的具体工作任务确定为一周、一个月、一个季度或半年等。 第四，年终评价与奖酬分配。这一步的工作是在年终进行的，员工要配合管理人员对自己的工作成绩进行评价并据此获得组织的奖酬资源。同时，管理者要善于听取员工自己对工作的评价。
第五，比较与再交流。在这一步，员工将对自己从工作过程和任务完成后所获得的奖酬与其他可比的人进行比较，以及与自己的过去相比较，看一看自己从工作中所得到的奖酬是否满意，是否公平。通过比较，若员工觉得满意，将继续留在原组织工作；如不满意，可再与管理人员进行建设性磋商，以达成一致意见。若双方不能达成一致的意见，双方的契约关系将中断。
