思维模式和文化挑战
大多数大公司在与小公司合作方面都有丰富的经验——这些合作的形式包括合资、技术合作、许可经营等等。然而，若要说到大范围的创新合作时，比如面对数量更多、范围更广的合作者——大多数公司经验有限。高层管理人员首要需要解决的问题是如何采用以网络为中心的办法开展创新活动。公司应该如何看待这样的合作机遇？高层管理人员应该如何制定创新战略，做到既充分发挥内部潜力，又不失时机地利用外部机遇？公司应该如何确定宏伟的创新架构或思维方式，公司在这样的架构下与外部人士合作，并决定合作的方式？高层管理人员应该如何与公司中的其他成员交流，并鼓励他们适应这种思维方式？
对于一些著名的大公司（如3M公司、杜邦公司、柯达公司）来说，他们积累了可观的研发成果，拥有众多的研究人员和技术专家，所以对他们构成的主要威胁是自以为是：“我们无所不知”。这种“非我莫属”综合症严重阻碍了公司从外部接受新思想。所以，公司应该着力克服“非我莫属”综合症，接受合作创新的思维模式。
IBM公司已经认识到，要充分利用开源社区和创新社区的力量，就必须放弃对传统创新活动的严格控制。可喜的是，IBM公司的高管之一琳达·桑福德最近出版了一本著作，书名就体现了这一思想——《弃旧迎新》。接受这种文化转变的观点并不难，但是要真正实现它，尤其是在拥有很长成功历史经验的组织中实现它，却极具挑战性。
环境挑战
企业面临的第二个挑战是了解以网络为中心的创新环境，并且将这种环境与公司特有的创新环境结合在一起。
有证据显示，IBM公司和宝洁公司等都已经在不同的环境中成功地使用了创新网络。比如，IBM公司开始使用开源模式，并已投入了许多资源用于产品和服务的创新。同样，宝洁公司通过联网产品开发活动与许多外部创新网络（如InnoCentive网站和Nine Sigma公司）合作，为公司赢得了很高的声誉。
虽然这些案例所显示的是不同的网络化创新方法，但是这些并不是仅有的方法。面对多样的方法，人们也会提出一些问题：是否有一定的规矩用来识别或分析以网络为中心的创新模式？一共有哪些模式？一个组织对于所处的独特环境，怎样评估和选择最合适的网络创新方法？还有，在这种协同创新活动中，是否应该有一个组织来充当领导角色？企业中的哪些项目适用于协同创新？所有这些问题都与环境有关。如何适时地利用外部的创新网络？如何将这样的机遇与公司的特定市场和组织背景结合在一起思考？
执行挑战
第三个问题与实际执行协同创新项目有关。公司一旦捕捉到了以网络为中心的创新机遇，应当如何来付诸实施呢？怎样准备？需要什么样的能力？怎样整合内部和外部创新程序？执行怎样的许可制度和价值评价制度？使用什么样的绩效评价指标？
以上的3个问题——思维模式和文化挑战、环境挑战以及执行挑战，是大多数高层管理人员实际面临的问题，也是需要解决的问题。只有这样，企业的高层管理人员才能成功把握以外部网络为中心的创新活动。这些挑战来自于网络化创新的丰富性和多样性。我们将在后面的章节中详细介绍以网络为中心创新活动的“丰富多彩”。
