公司内部创新的局限性
使公司内部创新受到局限不仅仅是“红皇后效应”。许多公司还患有全球视野的“弱视症”，尤其是在公司暂时实施了“成功”创新和成长战略以后，更是如此。
戴尔电脑公司首创的直接面向客户销售的经营模式就是一个很好的例子。个人电脑市场竞争日趋激烈，戴尔的销售模式却一成不变，这就阻碍了它的发展。戴尔公司也确实在摸索新的经营模式，试图进入新的产品市场，但这些努力并未获得多少成功。经营模式创新并不容易，但是，戴尔维持现有经营模式的持续时间太长，这就使得它要从事经营模式创新难上加难。随着时间推移，企业往往被自己驾轻就熟的经营模式所禁锢，经营的成功越大，这种禁锢就越深。他们会患上全球视野的“弱视症”。
这种弱视，对处于动荡的商务环境中的我们而言变得更加危险。在消费电子行业，汽车行业和软件开发行业中，产品特性、核心技术、外观设计等都越来越复杂。因此，产品设计和开发中所涉及的知识和技能也越来越复杂。要在这些领域开展创新活动，不仅需要广博的知识和专长，还需要将多个领域的知识很好地融合在一起的能力。而要做到这一点，光靠一家公司是很难实现的，哪怕公司的规模很大，也无法企及。
显然，给内部创新引擎投入越来越多的资金并不是应对创新困境的最有效手段。简单地重复同一个动作，对创新来说只是增量的机械积累。公司要克服创新危机，就应该对创新方式来一个突飞猛进的变化，产生质的飞跃。要想有这种质的飞跃，公司就需要跳出高墙，接触外界，寻找新的创新理念和技术。
还是以卡夫食品公司为例。从2003到2005年，该公司利润下跌24%。公司的经营收入没有增加，净利润则从2003年的34.8亿美元下降为2005年的26.3亿美元。公司曾经拥有过娇人的业绩，开发出极具创意的产品（如奥利奥饼干、奇妙色拉酱、迪吉奥诺冷冻比萨饼坯）。但是，如今这些产品都需要注入新的理念。卡夫食品公司不乏内部的研发设施。公司的各种研发机构雇有数千才华横溢的研究人员。然而，内部创新的努力并没有变成实实在在的创新产品。所以，卡夫公司从外界寻找创意。它鼓励一切访问公司网站的人主动提供产品创意。尽管在网站上征求创意的举动还有争议，但是睁眼看外界的欲望却是无可非议的。卡夫食品公司的高级副总裁玛丽?哈本曾经说过：“过去我们往往会说，‘谢谢，但我们不接受外界提供的创意’。”但是现在，放眼望世界的新举措使他们摆脱了传统的禁锢。
面向外界并不仅仅限于消费品生产领域。医药制造业巨头默克公司以往只将精力集中在内部创新机构。然而，经过一系列失败和创新挫折以后，该公司也开始向外界征求创新思想，特别是向小企业合作者征求创新思想。默克公司的研发部主任彼得·金明确表示，公司拥有的实验室不能满足未来的市场需求。在过去的3年多时间里，他们一直在从事开放性的合作创新。尽管这项努力的效果需要数年时间后才能得到证明，但是公司一直在坚持着做。1999年，默克公司的外部合作者只有10家，可是在2002年至2004年间，默克开展了141个合作研发项目，平均每年47个。2005年，默克审核了5000多个外部合作项目。
