所谓拍板，就是要从各种可供选择的方案中权衡利弊，然后取其一。拍板的过程，实际上是方案选优的过程，有比较才有鉴别，而进行比较，则必须有两个以上的方案作前提。如果只有一个方案，就无法比较，也就无所谓选优，也就难以权衡利弊得失，片面性和失误就很难避免。所以，领导者在决断时，首先要看看是否有两个以上方案可供选择。如果有，决断才能开始；如果只有一个方案，就不能拍板，这应当成为决策的一条重要原则。
凡属重大决策，都要涉及许多部门和行业，要满足多方面的标准和要求。有时从这个目标或部门的角度来看可能是最佳方案，从另一个目标或部门的角度来看则未必理想。所以领导者在决断时，要从决策目标的总体要求出发，综合评价方案的优劣，争取实现多标准优化。
具体方法是：如果一个方案不仅从某一标准看是优化的，而且与其他标准也不抵触，就可以认为该方案是优化的；如果一个方案达不到多标准中的任何一个，这个方案就该被否定；如果没有一个符合一切标准的方案，那么就选择那种能满足某些主要标准的方案，不必过分求全。而且在一项重要决策中，往往充满着许多矛盾。如何使这些矛盾得到统一、平衡和协调，就检验着领导者处理复杂矛盾的领导艺术。
如前所述，不同方面的可行性之间就存在着矛盾。如科学技术上可行，也许经济上不可行；经济上可行，政策又有问题；生产上可行，并不等于流通上可行等等。所以领导者在拍板时，要整体、全面地考虑，在分析内部、外部条件时，既要注意物的因素，更要重视人的因素；在衡量决策所要达到的结果时，既要考虑经济效益，又要关心社会效益；在处理系统内外的利害关系时，既要关心局部利益，又要照顾到全局和整体利益；在权衡方案的有效性时，既要顾及当前利益，又不能忽视长远利益等等。
领导决策是一项非常复杂的工作，有时如步入茫茫森林，稍不注意就会误入歧途。有些领导者把决策目标过分理想化，不切实际地追求一种完美的结果，而在现实工作中的缺陷和不足，以及决策所带来的某种代价，往往使得他们左顾右盼、踯躅不前。又有些领导者在关键时刻不敢决断，担心之后会有什么不妥，这种主观上的自我苛求并非必要，毕竟永远正确的决策在实际中是不存在的。即使犯了什么错误，只要及时发现、改正，就不会造成不可挽回的损失。而过分的自我苛求就像是一个紧箍咒，束缚着领导者的想象力和行动力。
现代决策的渐进性、信息性和系统性要求决策者充分掌握足够的信息和资料，充分考虑方方面面的效应和恰当的时机。如果领导者对基本情况缺乏足够的了解就匆匆决断，是非常容易犯错误的。
三国时刘备因为关羽被害，就急着东征孙权，结果溃不成军，大败而归。其实，领导者不可能得到所需的全部事实，但是谁获得的客观事实和资料越多，谁就越有成功的把握。在此基础上，领导者运用以往的经验、良好的判断力和储备的知识做出一个符合逻辑的判断。
在决策理论当中，有种叫做“霍布森选择”的现象，说的是人们在只有一种选择、别无余地的情况。
17世纪，英国剑桥的一位商人卖马，声称允许前来购买的顾客挑选，但是有一个条件，就是只能选择围栏一圈的马。这实际上等于不挑选，因为只有体质最差的马才会被挤到围栏边。
作为领导，也常会遇到这种别无选择的境地，那么怎样才能避免“霍布森选择”呢？首先要打开思维空间，思维空间的维度直接影响思路的多少。在封闭的思维空间里面，领导者只会直观、片面、静止地看待、处理问题。领导者要在任何时候和环境中，变换多种认识的角度，更新、提高思维能力，使选择和判断有更宏大的参考系，跳出井口再观天，就会发现天外有天。视野、思维开阔之后，要学会在比较中选择。正与误、优与劣都是比较得出的。没有比较就没有选择。在领导者的思维宽广以后，选择就多了很多可能。即使是最简单的问题，只要放开思想，就会有不同的解决方法和途径。
