接受问题
大多数个人和组织并不是以积极的眼光看待问题。他们将问题视为异常的状态，是必须不惜一切代价避免的。不管怎样，出现问题预示着可能无法达成组织目标。大多数管理者不喜欢讨论问题，他们当然也不愿意看到自己的部门暴露出种种问题。他们担心别人看到问题后，会认为这是管理者无能的表现，说明他无力自己解决问题。总之，很多人都持这样的观点：最好的管理者不会和他人分享问题，他们总是不动声色地、有效地解决问题。当自己的部门出现小失败时，大多数管理者的第一反应是否认。
然而，有些组织对待问题的观点却截然相反。他们认为小失败是非常正常的。即使在非常成功的组织，虽然拥有最好的管理人才和先进的管理技术，他们认为还是会发生问题。这些组织通常能欣然接受问题。丰田公司对组织内每天发生的小问题表现出截然不同的态度，将问题视为学习和改进的机会。因此，丰田公司总是会找出问题而不是去掩盖问题。
丰田也并不是孤立地看这些问题，它总是将这些小问题和更大的局势相联系。丰田会提出疑问：这些小问题是不是大问题的征兆呢？我们是不是犯了系统性的错误呢？某种意义上讲，丰田类似于核电厂和美国海军航空母舰这样的组织——在高风险的环境中稳定运作的实体。学者卡尔·维克（Karl Weick）和凯瑟琳·苏克丽芙（Kathleen Sutcliffe）指出这些组织看待小问题的视角非常独特：
不管多小的失误，组织都把它们视为一个整体系统的窗口。他们认为小失误预示着系统的其他部分有可能出现问题。这和大多数组织的观点完全不同，大多数组织往往把局部的失败看作是具体的、独立的问题……而在这些组织里，他们认为没有孤立的失败和疑点，导致失败的因果链长期而广泛地根植于系统之中。
很多年来，丰田采用这种方法，保持了自己在汽车制造业的美誉度。专家们将这些归因于所谓的“丰田生产系统”（toyota production system），这种生产模式强调持续的改进。正像现在很多人知道的那样，丰田赋予每位一线工人发现问题就“拉下安灯线”的权力，从而提醒主管产品存在的潜在缺陷或进程问题。如果不能及时解决这些问题，丰田会停止整个装配生产线的生产。这种体制本质上赋予了丰田工厂内的每一个人一种权力，使大家都有可能成为问题发现者。丰田产品质量飙升，是因为丰田在制造过程中发现问题的时间远远比其他汽车制造商早。就像医院实施快速反应小组制度一样，丰田公司发现如果不缩小问题发现和问题发生之间的时间差，导致严重失败的可能性就会急剧增加。医院和丰田公司都明白，过早干预那些小的潜在问题，可能会发生一些误报警的事件，但是结果证明，这总比问题发生并扩散后再去解决更划算。
丰田公司组织内部到处渗透着这种对待问题的态度，而且不仅仅将质量问题局限在生产线上。这种对待问题的态度也同样适用于高层管理和战略决策。一个美国主管在2006年的《快速公司》上发表的一篇文章中，描述了他是如何认识到丰田公司的运作和普通的组织之间存在差异的。他受雇于20世纪90年代丰田建立在肯塔基州的乔治敦工厂后不久，一次在参加高层管理者会议时进行汇报。当他开始讲自己部门实施的一些成功的举措时，主管打断了他的汇报。主管说：“杰姆森，我们都知道你是一个成功的管理者。否则，我们也不会雇用你。但是，请和我们谈谈你遇到的问题，这样我们可以一起来想办法解决这些问题。”
然而，近期的一些测试显示，丰田的质量有所下滑。在《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）最近的采访中，丰田的首席执行官渡边捷昭（Katsuaki Watanabe）谈到了这个问题，他说已经注意到公司爆炸性的增长可能导致生产系统紧张。他意味深长地谈到丰田公司对待问题的态度：
我意识到我们的系统可能延伸得过长。我们必须使问题明显化，因为隐藏的问题最终会成为严重的威胁。如果每个人都能看出问题所在，我就不会感到恐惧，就会恢复信心了。因为一旦问题明显化，即使我们没有提早提醒工作人员们这些问题，他们也会绞尽脑汁地去寻找解决的办法。
很多主管不会这么直率地谈论自己管理的组织存在的缺陷。与之相反，渡边捷昭在接受采访时却说，他感觉在组织中他有责任“使问题浮出水面”。
他非常坦诚地谈论丰田最近遭遇的质量问题，并没有刻意地淡化问题，这体现了他提倡的公司管理者所应具有的看待问题的态度，他的表现为大家树立了榜样。对于渡边捷昭以及他所管理的丰田公司，问题并不是敌人，真正的敌人是隐藏问题。
