问题为何被隐藏起来
在组织中，有很多的原因导致问题一直被隐藏。首先，在很多企业里，人们害怕直言，尤其是害怕承认个人的错误或者为某个失败负责，因为这样可能会被边缘化甚至被惩罚。第二，组织结构的复杂性好像密林，密集的大树盖使得阳光很难照到地面上。多重的组织层级、交叉的汇报关系，晦涩难解的矩阵结构，以及其他种种因素都使得信息很难到达主要领导者那里。即使信息穿过组织的丛林到达领导那里，也经常已被掺水、错误诠释或者发生变异。第三，把关人的存在以及他的权力会使得领导者与坏消息绝缘，即便是出于善意的目的，也会使得信息被过滤。第四，过于强调正式分析而忽视直觉推理会使问题隐藏更长的时间。最后，许多组织没有训练员工怎样去发现问题。如果他们被训练如何去识别潜在的问题，在工作中应该注意怎样的征兆，怎样与他人沟通自己的担忧，问题将会更快地浮出水面。
“恐惧”文化
麦克西恩·克拉克（Maxine Clark）创建了一家独一无二的玩具公司， 这家公司旨在为孩子和家庭实现“将泰迪熊带到生活中来”。公司在下属的店铺里为孩子提供自己动手设计和制作泰迪熊的机会。孩子们选择他们想要的那款熊，然后店铺为他们提供材料和针线，帮助孩子们完成制作。随后，孩子们可以细致地选择泰迪熊的着装和配饰。如果你在美国带过儿孙，你一定听说过克拉克的这家公司。
克拉克的公司获得了惊人的成功，在过去的十年里快速成长为年营业收入达3.5亿美元的公司。她通过在店铺里传达世界级的顾客体验，做到了这一点。克拉克将功劳归功于她的员工，正是他们不断地找到创新和改进的路径。员工们是如何做到这一点的？从一开始进入公司开始，员工就知道无须因为承认错误或者遇到问题而感到恐惧。克拉克从不因为员工犯了某个小错，或者将问题讲出来而获得惩罚，相反，她鼓励他们提出问题。
克拉克认为她的这种态度来源于她一年级的老师——格莉丝夫人。近十年之前，格莉丝夫人就将这种对待错误的态度深植在她的脑海里。如很多小学老师做的那样，格莉丝夫人用红色铅笔为孩子评分。但是，与她绝大多数同事不同，格莉丝夫人在每周课程的最后都会颁一个非传统的奖项。她将一支红色铅笔作为礼物，将其奖励给本周作业中所犯错误最多的学生。为什么呢？格莉丝夫人希望学生们积极参与课堂讨论，尽力回答任何一个疑问，不管这个问题有多大的挑战性。如同克拉克所写的：“她不希望孩子们因为害怕犯错误而失去机会。她唯一的原则就是我们不能因为第二次犯同样的错误而得到奖赏。”
克拉克将她一年级启蒙老师的方法用于管理她的泰迪熊制作公司。她在公司内同样设立了一项“红铅笔奖”，这个奖授予给那些犯了某个错误但是通过反思而发现了更好经营方法的员工。克拉克认为经理人员要鼓励他们的下属“自由地实验，并将那些所谓的错误作为通往成功的阶梯。”当然，正如她的启蒙老师所强调的——人们要为自己再犯同样的错误负责——克拉克对她的员工们很清楚地指出：“经理人最差的行为是不能从错误中学习，这是令人无法接受的。”
许多组织有这样的一种氛围：当人们看到某个问题或者自己犯了错误的时候，不愿意直言。这些企业当然没有设立“红铅笔奖”。我的同事艾米·埃德蒙森认为这是因为这些企业缺少一种心理的安全感，也就是说每个人都害怕人际关系的冒险。这些冒险包括担心被认为是一个麻烦制造者或者是被认为无知和愚笨。在一个低心理安全度的环境里，人们认为如果直言或者提出挑战性的观点，自己会受到斥责、被边缘化，甚至受到惩罚。人们担心承认错误或者指出问题会带来负面影响。埃德蒙森在观察中发现，当在一个“不安全”的环境中发现问题时，一线员工会有所行动。不过，他们不是提出问题，将问题放在更广的范围内讨论，以发现问题的系统性根源，而是倾向于用类似绷带包扎的方法悄悄处理问题。从长期来看，这种“绷带包扎法”有百害而无一益。当各级管理者建立起官僚层级汇报制度、增大各级员工的权力距离或者不能承认自己的错误时，他们都在损害组织的心理安全。在泰迪熊制作公司，麦克西恩·克拉克的“红铅笔奖”是用来提高心理安全度的，借助这一做法，绝大多数问题和错误不会被隐藏得太久。
组织的复杂性
在创立阶段，绝大多数公司的组织结构都极为简单，呈扁平化形态。随着企业的发展，组织结构变得越来越复杂，成为高耸的层级结构。在一定程度上来讲，这种高耸的层级结构成为大型组织的典型形态。没有合适的结构和系统，一个企业不可能去执行它的战略。问题是，随着时间的推移，许多企业的组织结构变得尾大不掉。它们的组织结构图充满了虚线连接的汇报关系、矩阵结构、跨职能团队、专门委员会等等，从而变得纠结不清。人们发现很难穿越这一官僚机构的迷宫，即使办一件简单的小事都要经过好几个环节。个人无法准确判定一些事情的决策权究竟在哪里。
