学术研究验证了快速反应小组的效力。例如，一项发表在《美国医学协会学报》上的斯坦福研究发现：一家儿童医院实施快速反应小组程序后，“蓝色信号”的出现率降低了71%，死亡率降低了18%。由于快速反应小组这项创新前途光明，因此很快传播开来。医疗健康改进机构（the Institute for Healthcare Improvement）非常赞赏这项创新的理念。现在，全美有1 600多家医院在实施快速反应小组模式。这个制度挽救了很多人的生命。
这个引人注目的故事其寓意是什么呢？这就是：灾难发生前往往会出现一些小问题。实际上，多数大规模的失败都是源于一连串的小错误和小失败，而不是一个单独的根本性原因。这些小问题零散的分布形成了大灾难。民用航空领域、军事领域和医疗领域的事故调查员们可以证实，通常连锁性事件和错误会导致一场大灾难。因此，小失败可能预示着大麻烦，但是只要处理适当，这些小失败可以被视为早期的警告信号。很多大规模的失败存在很长的潜伏期，这就意味着产生小问题时，管理者有足够的时间进行干预，这样就能避免产生大灾难。然而这些小问题往往不是浮于表面、清晰可见的。它们发生在底层，而且放到更大的组织中观察时，是看不到这些问题的。过去，这些医院常常在病人心脏停搏后才再耗费大量的资源救治病人。然而现在，他们采用了预防机制发现小问题和表面问题，可以防止这些问题扩大升级产生灾难性的后果。“蓝色信号”小组（Code Blue Teams）主要是做“救火”的工作，在病人的病情恶化后实施救助。而快速反应小组却可以“侦察烟雾”，在病人病情恶化前，实施救助（见图1—1）。
本书中交替使用“问题”和“失败”两个词，用来定义期望的结果未能被达成的情况，比如我们没有看到期望的理想结果，或者我们得到了负面的结果。这些问题源于技术的、认知的或者是人际关系的故障。技术问题包括设备、技术、自然系统，以及类似问题的故障。认知问题源于个人、小组判断或者分析失误。人际问题涉及沟通、信息传递、知识共享和冲突解决模式的失灵。
很多组织致力于提高不同层次员工解决问题的能力。有没有人花时间去思考这样一个问题：如何在问题演变成大规模的失败之前发现问题？一个人不可能在看不到问题的情况下——问题不明确，尚未暴露时——解决问题。不幸的是，由于各种原因，问题会继续在组织中隐藏很长时间。恰当处理问题之前我们必须首先发现问题。伟大的领导不仅知道如何解决问题，他们还懂得如何发现问题。他们能够通过检测发现烟雾，而不仅仅是在发生火灾后试图扑灭大火。本书尽力帮助各个层次的领导者转变成一个高效的问题发现者。
