就在1994年3月杨元庆刚上任事业部经理的时候，原销售组长刘金铎将库存的几千台电脑交给他处理。杨元庆坚决拒绝，理由是对其质量没有信心，并认为是刘金铎让他收拾烂摊子。为此，两人发生激烈的冲突。在刘金铎这边的事还没解决的时候，贾旭福也向柳传志发泄不满。他曾是杨元庆的上级，认为杨的做法会使一部分老客户流失。另外一些老同志也在为杨元庆升任事业部总经理时将自己原先苦心经营的江山拱手交出而耿耿于怀，常把一些牢骚和不满向柳传志反映。
针对任何混乱、停滞、甚至倒退局面的改革或整顿，势必引起革新派和传统保守派的激烈冲突和矛盾，而对于这些矛盾和冲突，如果没有给予很好的引导和处理，将会使局势向失败的结局转化。历史的规律是相同的。柳传志当然也清楚这一点。此时他面对的是自己团队内部出现的新与老、进步与倒退、激进和保守这两种力量的冲突和矛盾。杨元庆代表的是新生的、进步的力量——它指向了联想公司赖以长久发展壮大、转危为安的正确的方向；而以刘金铎为代表的是保守的、相对停滞的传统力量——虽然指向错误的方向，但是他们依然在很大程度上是联想公司的躯体。因此，如何处理这些矛盾将又一次严峻考验柳传志的领导智慧。
对此，柳传志一分为二，辩证地分析了矛盾的性质，从而站在联想公司长远发展的大局和实现龙门一跃的历史高度上，高瞻远瞩而又铁板钉钉地从宏观出发选择了自己的决策和策略，进一步体现了他作为联想最高统帅和精神领袖的领导风范。首先，他认为杨元庆是对的，但是杨元庆必须学会妥协。其次，说服老同志接受和支持杨元庆，因为后者为联想打硬仗，把公司的利益当作身家性命。
杨元庆就是那种部下认为“眼睛里面揉不进一粒沙子”的人。原则性强，只要认为是对的，就坚持到底。对已经认准正确的事情的那种坚定执著和对工作的激情深得柳传志欣赏，可是没有一点弹性、忍让、融通的个性却让柳传志不能苟同，因为能力再强的管理者都需要去和团队沟通和协调——这对于杨元庆来说是致命的弱点。因此，修正杨元庆的这些弱点，让他经受职场规则的洗礼和历练，让他更加成熟，才能具备接班人的资质，才可以在未来担当起领导联想的重任。
1996年初的一个晚上，在联想最重要的505会议室，柳传志犹如火山爆发一般痛斥毫无心理准备的杨元庆:“你不要以为你得到的这一切都是理所当然。你这个舞台是我们顶着巨大压力搭建起来的。在各种力量的矛盾中，你本应该和大家同舟共济，逐步确立你的地位，争取更大的舞台，更大的天地。你不能一股劲地只顾往前冲，什么事都来问我柳传志公平不公平。你毫不妥协，要我如何做？”
柳传志的言语和表情让底下人感到震惊，杨元庆也只有默默承受。最后，柳传志宣布两项决定:“第一，杨元庆一年之内必须做几件妥协的事情。第二，刘晓林即刻调赴企划部就职。”
但是，到了第二天，当杨元庆来到办公室，却意外地发现桌子上有一封柳传志的来信——
那么我心目中的年轻的领导核心应该是什么样子呢？一要有德。这个德包括了几部分内容: 首先是要忠诚于联想的事业，也就是说个人利益完全服从于联想的利益。公开地讲，主要就是这一条。不公开地讲，还有一条就是能实心实意地对待前任的开拓者们——我认为这也应该属于“德”的内容之一——我的责任就是平和地让老同志交班，但要保证他们的利益。另一方面，从对人的多方考核上造就一层骨干层，再从中选择经得住考验的领导核心。
另外，属于“才”和“德”边缘范围的内容是，年轻的领导者要凭他的无私，和他对自己的严格要求，以及对他的伙伴的大度、宽容，自己有卓越的领导能力，还能虚心地看到别人的长处，不断反省自己的不足，等等优良品质使人心服。你知道我的“大鸡”和“小鸡”的理论。你真的只有把自己锻炼成火鸡那么大，小鸡才肯承认你比他大。当你真像鸵鸟那么大时，小鸡才会心服。只有赢得这种“心服”，才具备了在同代人中做核心的条件。当然在别的国有企业，都是上级领导钦定企业负责人，下面一般都是心不服的，所以领导班子很难团结。我如果不提前考虑这个问题，而像一般国有企业一样到时候再定，也不是过不去，只不过在联想进一步发展时，可能在班子问题上留下隐患。
我是希望向这个方向去培养你的。
