在这封著名的信件中，柳传志敞开心扉与自己一手培养起来的杨元庆对话，字里行间洋溢着一个领导者对接班人的谆谆教诲和殷切期待。从此以后，杨元庆果然努力改变自己固执的性格，学习有原则性的妥协，逐渐改变了同事对自己的看法，也赢得了信任和尊重，这些无疑为他日后扛起联想大旗奠定了基础。
当微机事业部的杨元庆在全国掀起狂风暴雨般的市场活动的时候，在南方的郭为也决心不负厚望，努力打开一片新天地，推进惠阳的联想生存基地建设。经过周密的策划和筹备，1994年6月18日，惠阳的“联想科技园二期工程”——科惠线路板厂举行了声势浩大的奠基仪式。
随着郭为和杨元庆在业绩上不断取得新突破，1996年6月3日，经柳传志提名、联想执委会讨论及董事会批准，郭为、杨元庆和曹之江被任命为联想集团公司副总裁。年轻的权力人物终于集体登场了。郭为早已赢得柳传志的信任，杨元庆则是初次进入总裁室。自此，联想未来的接班团队逐渐浮出水面。
案例3·国际化人才怎么来？
改革开放30多年来，中国经济取得了突飞猛进的发展，发展壮大后的中国本土企业也开始通过国际化来提升国际影响力。作为较早走出去的企业，联想的国际化也遭遇过各种艰难险阻，同时也积累了大量宝贵的经验。在总结联想国际化的经验和教训时，柳传志认为，人才的重要性首屈一指，不管采取哪种方式进行国际化，决定成败的始终是人。
联想并购IBM个人电脑部门，走的是一条国际化的捷径，经过几年的整合，曾经一度遭到质疑的“中国蛇”终于成功消化了“外国象”，而联想国际化进程中的人才培养也为有志于走出去的企业提供了一个范本。
世界著名咨询机构麦肯锡曾对总部设在中国的企业高管进行过一项调查，其中54%的受访者表示，缺乏全球人才或者说国际化人才是企业开展海外业务的一大障碍，而受访者中对于缺乏资金的忧虑只占到25%。
中国社科院从事世界华商课题研究多年的康荣平教授也曾多次指出，在中国，国际化人才的供需缺口非常大，具备资格的人才可能还不到需求的十分之一，国际化人才的缺乏是中国企业走出去的最大难点。
面对汹涌而至的全球化浪潮，中国本土企业也纷纷加快了国际化步伐。但是，没有足够的国际化人才储备，往往让这些企业或是无功而返，或是折戟沉沙，上演了诸多悲剧。
作为中国本土企业的成功代表，在国内市场，联想不仅不乏人才，而且可谓人才济济。联想在培养人才方面堪称国内企业的典范，柳传志也凭借其卓越的“用人之道”赢得了“IT教父”的美名，并且联想很早就提出了“海外三部曲”之类的战略。但是当联想真正走出国门，尤其是并购IBM个人电脑部门之后，国际型人才的匮乏问题立刻凸显出来。正如联想集团高级副总裁、大中国区总裁陈绍鹏所说:“像联想这样的企业，更需要这样的国际人才——能把联想在中国已经成功的营销模式复制到将要覆盖的国际市场。联想集团国际化之前，拥有一批本土的优秀人才。但是，长期以来，联想集团人才结构相对单一，能称为国际化的人才凤毛麟角。”
2002年之前，联想的核心高管队伍全部都是内部培养起来的。而到2004年并购前夕，联想已经不惜重金空降了一大批从惠普、戴尔、IBM等世界级公司招募来的职业经理人，希望能为即将开始的国际化征途储备有生力量。然而，这种突击输血的方式并没有产生理想的效果。这些新鲜血液在一定程度上给联想带来了活力，不过，由于联想在引进国际化人才上的准备不足，没有为这些“空降兵”营造适合发展的空间，他们也没有完全融入联想文化，导致人才流失率异常之高。
国际化之前，联想的内部人才培养能力远远大于吸引留住“空降兵”的能力。因此，当联想完成那场举世关注的并购之后，巨大的国际化人才缺口成为联想的阿喀琉斯之踵。站在国际化航母上，老联想人因为缺少管理国际化企业的视野和经验，有点不知所措，而过去几年留下来的职业经理人又屈指可数。既没有合适的船长，又没有足够的高素质水手，带了20年队伍并取得辉煌成就的柳传志也陷入了困境。
然而，柳传志“搭班子、定战略、带队伍”的管理思想毕竟有着深厚的根基，国际化人才带来的挑战并不能阻滞联想朝世界一流企业迈进。柳传志首先以其高超的人事安排策略，让杨元庆与IBM的元老沃德搭班，从而解决了“船长”问题。同时，联想又陆续出台了一系列鼓励扶持国际化人才储备和培养的政策，并从招聘和培养的数量要求、为国际化人才储备创造环境、招聘外部人才这三个大的方面重点入手，全面启动了国际化人才引进和培养战略。
最初，联想主要还是以大量空降高端人才为主，比如来自竞争对手戴尔的阿梅里奥和诸多戴尔系的职业经理人。联想频频挖角戴尔，以致一时间业界戏称“戴尔正成为联想的黄埔军校”。其实，联想是求贤若渴，除了戴尔，还招募了不少惠普的高管，这些高管加盟联想之后都得到了重用。
因为有之前人才流失的教训，并购后的联想，更加注重对“空降兵”的吸纳和整合，一方面为他们提供适合成长的土壤，另一方面用联想文化熏陶他们。联想用这种双管齐下、柔中带刚的方式完成了对“空降兵”的入模子培训，大量空降人员最终留了下来，联想迅速积累了一批国际化管理人才。
然而，要想真正取得国际化的成功，企业中各个阶层都需要大量具有国际化意识和视野的人才，仅仅招聘一批高管是远远不够的。在重金引进高管人才的同时，联想也针对国内国外不同的情况，广泛招聘各个职位的人才。
国际化之前，联想更看重应聘者的智商、眼光和业务能力。国际化之后，联想把沟通能力、跨组织协调能力作为员工，尤其是高级管理人员的重要考核指标。通过集中对外招聘，联想一下子吸纳了几十名优秀的国际化人才，这些人不仅英语流利，而且都有在海外留学或有海外工作的背景，更主要的是他们的工作年限都比较短，具有很强的可塑性。联想先安排这批人才担任副总裁助理或总经理助理，主要任务是陪同高管出席各种会议，有时兼做翻译，这样的工作机会让他们能从老联想人那里迅速接受联想文化的塑造。通过这样的培养模式，这些人很快就成为联想国际化人才队伍中的精英分子。
