正式并购IBM个人电脑业务部门之前，《中国经营报》记者曾经与柳传志探讨过联想国际化问题。酷爱军事的柳传志引用军事术语“四快一慢”来表达自己对国际化战略战术的思考。所谓“四快一慢”，意指向敌前进要快；抓住敌人后进行准备工作要快；突破后扩张战果要快；敌人溃退，追击要快；总攻发动时间要慢(但总攻开始后就要快)。“走一步、想两步”是柳传志的一贯行事风格，也成为联想安全拐大弯的重要保障。简单回顾一下联想整个收购过程，就能更好地领略到柳传志的智慧。
2004年12月8日，联想集团在北京五洲大酒店召开盛大发布会，宣布以125亿美元正式收购IBM全球个人电脑业务。当媒体一边倒地猜想柳传志将接任新联想的董事会主席的时候，柳传志却把这个位置传给了杨元庆。杨元庆的业务掌控能力和其希望在更大的舞台上施展才华的企图心，是柳传志选他的原因之一。还有一个重要原因是，经过这些年的磨炼，杨元庆已经逐渐修正了自己在沟通上的一些弱项，尤其是悟得了妥协的真谛。在总部的设立、CEO的任用、人员融合等方面，学会了妥协的杨元庆更能从大局出发，显得更为成熟和稳健，这也让柳传志更能放心地去为联想开辟新天地。
通过并购，联想买下IBM的ThinkPad这个笔记本电脑高端品牌，IBM方面允许的品牌使用年限是5年。借助ThinkPad这个顶级品牌的影响力，联想最终的目的是要让全世界知道联想的自主品牌，这似乎也是一种“曲线救国”的方式。与当年联想跳板香港，实施“海外三部曲”有异曲同工之妙。
品牌之外，核心技术更是联想极为看重的方面。并购之前，在联想看来，IBM位于美国北卡罗来纳州罗利和日本大和的研发中心显得高不可攀。据美国专利暨商标局的统计数据，2003年IBM在美国申请并核准的专利数达3415件，连续11次高居全球第一。完成对IBM个人电脑业务的收购之后，原IBM的技术团队属于联想，很多专利也属于联想。联想接下来的工作就是让这些技术形成产品，让技术能够赚钱。如果联想能够尽快将收购到的技术消化吸收，那么提升的就不只是国际化水平，而是掌握了真正的核心能力。如何通过并购迅速提升自己的技术储备和研发实力，这是联想乃至每一个企业都需要面对和解决的问题。当然，解决这个问题是需要时间的。
而联想的当务之急是如何尽快有效地整合双方的资源。在一系列整合难题中，人员系统对接是并购是否成功的前提所在。在TCL并购汤姆逊和阿尔卡特的过程中，人员系统对接的失败最终导致这宗并购的失败。
为了实现“1+1>2”的目标，联想首先要稳住原IBM个人电脑部门的核心管理层、研发和市场团队。为留住原IBM个人电脑业务的客户与员工，联想在并购第一年不惜牺牲效率和降成本的速度，结果直接导致净利润率比收购前快速下降了3%。第二年，联想实施了重组与裁员，大幅缩减成本，这才真正开始进入融合阶段。
虽然围绕着组织结构、流程变革，文化取舍等而出现的矛盾一直延续至今，尚未找到妥善的解决之道，但是联想还是合理运用了一些策略。比如为了避免在联想本土文化还没有被欧美雇员接受，而IBM文化又在逐渐被淡化之后造成的真空期间，联想从戴尔引进了大批管理人才，希望他们能从中起到纽带作用。联想的积极做法终于收到了明显的成效。
在并购当年，联想的销售收入为30亿美元，而IBM个人电脑的全球业务销售收入为90亿美元，两者相加为120亿美元，2006年联想的财报显示，新联想的全年销售收入为150亿美元，大于两者之前的规模之和，做到了“ 1+1＞2”，2007年财报显示，联想全年销售额上升17%，净利润较上一财年增长了201%。2008年，联想以1678亿美元的规模首次挤入《财富》全球500强企业榜单，成为中国第一家进入世界500强的民营企业。
