1990年10月26日，联想系列微机通过鉴定和国家“火炬计划”验收。12月13日，中央军委副主席刘华清视察联想并题词“驰骋海外，服务国防”。这一年，联想获中国科学院科技开发综合经济效益先进企业奖。联想计算机及软件产品纳入了国家计划。政府领导考察了香港联想，肯定了联想的生产能力，给联想发了生产许可证。柳传志的“曲线救国”终获成功。正是从那一年开始，中国降低了关税，取消了进出口批文，开放了国内微机市场，外国计算机开始大量涌现在中关村。它们的出现既推动了计算机的普及与应用，也使那些一度靠批文生存的中国计算机厂家面临巨大压力。
AST在中国犯下的错误其实就在于，他们忽视了联想的中国主场优势，而且AST在全世界本就不是什么名牌，完全是靠联想代理才让其在中国家喻户晓。可以说AST在中国的成功是因为联想，而最终离开人们的视线，还是因为联想。正所谓“成也联想，败也联想”。至于他们日后逐渐在市场中销声匿迹时，是否会后悔当初拒绝联想的合作品牌建议，我们不得而知。我们只知道，从此以后，联想正式踏上了自主品牌之路。几年过后，“联想”便成了消费者耳熟能详的知名品牌。
案例3·蛇吞象，一切皆有可能
作为中国最大的PC企业，在高举民族工业大旗的同时，联想的国际化想法也由来已久。翻阅联想集团早年的内部文件，关于联想要力争成为外向型企业，为中国企业外向型发展探路之类的豪言壮语比比皆是。
一个企业要想真正实现国际化的目标，必须首先具备三个重要条件: 一个响亮的品牌、国际市场的承认、一个有国际化管理人才的团队。当联想解决完后顾之忧，开始全面进军国际化的时候，柳传志发现这三个条件联想都不完全拥有。
中国品牌的国际化通常有两条路： 一条路是自己做品牌，到海外去设厂，开分公司，如前所述，这条路的代表是海尔。另一条路则是TCL和明基选择的并购整合之路。不过，并购整合这条路有极高的风险，这两家公司也都曾遇到过不同程度的问题。联想到底该走哪一条？柳传志自己也拿不准，于是他虚心求教，在顾问和咨询公司的帮助下，联想最后选择了第二条道路，也就是走兼并整合的道路。
尽管确定了路线，但是，当并购IBM个人电脑事业部的设想第一次提交联想总裁室讨论时，立刻被全盘否定了。柳传志更是认为这是一招“非1即0”的险棋，不是成就是败。柳传志不喜欢赌博，或者不喜欢让别人说他喜欢赌博，因此，在第一次听到并购的提议时他毫不犹豫投了不赞成票。
“我当时不同意的是和IBM的合作。对于重返专业化走国际化道路，我是同意的。但是一步就登这么高，我是有疑虑的。”柳传志如是说。
对于IBM，柳传志是心存谦恭的。他曾在一篇文章中回忆起自己1985年参加IBM代理大会的情景。当时他穿着父亲给的旧西服，一个人默默地坐在最后一排。他也曾因对媒体称联想为中国的IBM而感到惶恐，他为此在内部讲话中提到“说这样的话，多少有些不自量力”。那一年，是1992年。
其实不只是柳传志，对于每一个IT行业的从业者来说，蓝色巨人IBM 作为行业的领袖级企业都处于高山仰止的位置，以个人电脑为例，IBM是整个个人电脑制造的标准制定者，是一个类似个人电脑之父的企业。
不过，随着与杨元庆沟通的深入，柳传志发现这个跨国并购有可能成功。在日后的演讲中，柳传志说当他选择站在远处先把事情看清楚，也就是跳出画面看画之后，发现这件事情跟起初看的时候有很大的不同。他多次提到并购不只有成功和失败这两种可能，还有及格和不及格这些可能。很显然，正是基于对未来可能出现的风险和后果的全盘考虑，让柳传志最终做出支持杨元庆的决定。
不喜欢赌博的柳传志之所以再次对杨元庆下注，是柳传志格外看重成事过程中人的能动性。在他看来，只要杨元庆的队伍依然保持昂扬的斗志，就不会有致命问题。对自己团队永远充满信心，这也是柳传志带队伍的高明之处。
在给予弟子全力支持的同时，柳传志要求杨元庆们务必想清楚几个问题: 为什么IBM的个人电脑业务亏损？我们能否把它扭亏为盈？并购的主要风险有哪些？通过并购，联想能够得到什么？
联想要收购IBM个人电脑事业部的消息一经公布，舆论沸腾，举国关注。不过，冷静下来想想那句“生意就是生意”的名言，言辞虽然显得冷漠无情，但是其中也蕴含着专业精神和规则意识。联想收购IBM个人电脑业务，其并购成效将如何，很显然要看联想是以什么样的心态去面对，是否真正按商业逻辑去操作。
从柳传志的一段发言中，我们读到的正是“IT教父”理性务实的商业逻辑:“国际化以后，我们需要什么呢？需要品牌、需要市场、需要人才、需要技术，等等。那我们跟IBM合作，到底能不能得到这些东西？我们要付出多少代价？未来的组织结构是什么样的？董事会怎么构成？CEO怎么选？股份被摊薄了以后是不是能确定有足够的利润增长，保证我们把饼做大以后能够分？我们和对方能不能有共同语言？”
联想并购IBM个人电脑事业部是为了走品牌国际化之路，而作为国际级电脑巨人，IBM放弃个人电脑事业部业务同样也是出于战略考虑。那么IBM为什么不考虑找戴尔、惠普这样的行业龙头，而是选择联想这个当时还在世界三强之外的中国企业呢？首先，IBM放弃个人电脑事业部是个战略行为；其次，IBM非常看好中国市场，非常愿意分给中国企业，所以，尽管当时IBM也在跟包括宏基在内的企业谈判，但最终还是决定跟联想进行战略合作。
不过，很多人认为，IBM是在甩包袱，通俗地讲是在扔骨头。但从另一个角度来说，联想和IBM确实存在一定的互补性: 在人员上，IBM主要是做国际性的业务，员工分布在世界各地，而联想主要是做中国业务，双方没有碰撞；在业务上，IBM最强的是笔记本，而联想最强的是台式机；IBM最强的是高端的商用客户，而联想是消费类的客户。这种互补，在整合上不会带来大的麻烦。
