以为“讲过了”就行

塑造员工的职业习惯,也是管理者的责任,那么管理者到底要革除哪些陋习,培养员工什么样的职业习惯呢?

有一次,我到苏州的新加坡工业园区去参观。有家企业非常现代化,厂房非常漂亮,窗户非常通透,但窗台只有齐腰高,玻璃还是透明的。他们当时考虑不周,竟然把男厕所的小便槽整整齐齐靠着墙边排过去。为了保持地面的清洁,地上还铺了一个台阶。于是使用的时候,就很别扭,本来窗台只有齐腰高,还要上一个台阶,外面的人看得清清楚楚,简直就像在开展览会。座谈的时候,我就对这家公司的徐总说,公司哪里都很好,就是男厕所太恐怖了,很别扭。徐总说是,刚搬进来时大家都觉得很别扭,领导们当时就讲过了,要把玻璃改成磨砂的。但是一年半过去了,还是没换。我问为什么?他说现在他们都已经习惯了。

人都有缺点,但习惯于陋习才是最大的缺点。为什么“讲过了”没有执行?因为只是“讲过了”。很多干部就是这样的:老总,你的意思我已经给下面讲过了;部长,你的要求我已经给他们讲过了,讲了十遍八遍了;经理,我已经把纠正预防通知单发给供应商了;我已经把货款的催款单用E-mail传过去了,已经给他们老板讲过了,让他这个月底一定要把钱付给我们,他们老板已经答应了,会尽快给我们安排……可是讲过了不等于做过了,做过了也不等于做到了,做到了也不等于做好了。讲过了以后,还需要“盯”。

在海尔公司总部七楼,有一个部门就叫订单推进本部,他们有好几页的职能描述,本质上就一个字:盯!这个部门的职责就是盯,跨部门去盯,随着订单的进度、路线去盯。

我曾经在一家全国民营企业500强之一——5000多人的大型制鞋企业做过两年总经理。我们的鞋子出口到106个国家和地区,日本森永是我们的客户之一。2001年9月,我们刚刚恢复旺季的生产,越忙越乱,结果日本森永公司的订单出了问题,第二天4点钟就要从宁波港出货,但是还差4600双鞋子,所以不能保证第二天顺利出货。日本森永公司的验货员——一个29岁的小伙子,主动退掉市区宾馆的房间,住到我们公司的员工宿舍。他了解到是三分厂的吴厂长负责他们公司的订单,于是就盯着吴厂长,缠着吴厂长,让吴厂长一定先给他们解决,直到吴厂长说“好了”为止。但“说好了”只是解决问题的第一步,这个小伙子知道企业的管理需要盯,吴厂长讲过不等于做过,做过的不等于做到,做到的不等于做好。于是他就一直盯着吴厂长,一会儿就过来,一会儿又过来,要求马上落实解决问题。日本人每说完一遍就给吴厂长鞠个躬,两个躬鞠下来,吴厂长心里都毛骨悚然了,三鞠躬什么意思啊?吴厂长马上说好的好的,他想手里也有很多事情,哪件都要做,但是“会哭的孩子有奶吃”,谁盯着我,我就先做谁的。

吴厂长把相关人员召集起来开会,这个验货员又要求列席旁听。他不懂产品的生产技术,但是他懂得三条做事的基本法则:一是看会议有没有形成可执行的决议;二是看决议有没有落实分解到自然人;三是要跟进关键环节。会议的决议是吴厂长让一位姓唐的技术员去重新配料,把鞋底的材料温度比例调整一下,如果试验结果可以,有两条生产线后半夜随时可以换成日本森永的模具。于是日本验货员就盯住老唐,老唐去哪里,他就去哪里。一直到晚上11点,试验结果顺利拿出来以后,他才去睡。但是三个小时后,凌晨2点钟,日本验货员又来车间了,他要盯员工的执行,因为他知道管理者作出的计划,员工不一定能落实,有很多员工是不够自觉的,所以要盯。在科学管理时代到来之前,在规范化管理制度实施之前,在员工自动自发的高度负责的职业精神培养好之前,盯更加重要。所以他就过来看看有没有问题,他知道没有员工会愿意把模具换来换去的,在确认工人把模具换上去了,确认试验产品的批量生产已经开始稳定了,他才回去睡觉。他知道他要的不是找到推卸责任的理由,而是要达到工作所期望的结果。三个小时后,凌晨5点钟,日本验货员又回来了,他要再次确认生产情况。我们的员工都被感动了。

这个日本验货员完成了他的使命,实现了他的管理,达成了他的目标。这个故事告诉了我们一个深刻而又朴素的管理之道:管理是盯出来的。我们企业当中有不少人,缺乏的不是职位,不是工资、待遇、权力,缺乏的是盯的功夫。我们并不缺少发号施令的管理者,缺乏的是跟进监控的管理者。盯是跟进,盯是确认,盯是监控,盯是职责,盯是过程控制,盯是结果把握,盯更是一种职业精神。很多管理者不合格,不是缺少知识、学历、经验和技能,而是缺少一种盯的功夫,一种“哭”的本事。刘备一哭,哭出了自己的江山;日本验货员一盯,盯出了整份订单。而我们很多人,就没有这种职业精神。会盯的管理者和不会盯的管理者,就有很大的区别:对于会盯的人,交给他任务往往有结果,而执行力就是要讲结果,讲效果;那些讲过、算过但是不会盯的人,可能就会半途而废,或者浮于表面。

我没有任何高深的理论,只有来自于实践的、发自内心的感受和经验。可以说,管理是盯出来的,质量的改善是盯出来的,工程的进度是盯出来的,新产品开发的周期是盯出来的,供应商的数量保证、质量改善是盯出来的,客户的货款回笼是盯出来的,很多规章制度的落实执行也是盯出来的。

比如同一家袜厂,同样的设备,同样的管理制度,同样一个月拿1500元工资的两个班长,却有截然不同的管理结果。

袜厂规定要随时将设备上的毛绒清理干净,否则会影响产品质量。可是有一个车间的每一台设备都很脏,我找了这个车间生产的4双袜子,发现每一双都有污点。我就问师傅这些污点怎么办,他说没事的,后面还有人清洗。管理口诀说,第一次就做对,经济又实惠。在现代职场上,人人都应追求第一次就做对,所以那个工人师傅的理念是有问题的。

我到了另外一个班组,发现同样是这种设备,却都干干净净。我找了他们生产的20双袜子,没发现一个污点。我就问工人师傅班长是怎么管理的,他说班长是猴子屁股——坐不牢,他总是在走动,从每一个岗位走过去,检查过去,提醒工人把脏物擦干净。如果他发现哪个地方脏了,就交代工人赶快擦干净,然后算算时间差不多了,就杀一个回马枪,看看工人擦干净没有。如果没有擦干净,他就一直盯住那个工人,让工人难堪,让工人出洋相。开始时,很多工人讨厌这个班长,可是他坚持下来了,久而久之,这竟然变成了他的一种管理风格,这种风格直接塑造了他个人的魅力。

而有些小小的班组长,派头却大得不得了,一副官僚的样子。这种人在和下属接触的时候,十次里有九次都是在给下属布置任务,而不是检查跟进。这些人往往发号施令的多,跟进检查的少。其实,员工只有尊重上司的魅力,才会更加尊重上司的权力,所以有风格才会有魅力,有魅力才会有权力,有权力才有执行力。一个卓越的职业经理人,需要给自己设计并且形成符合自己个性和团队需要的管理者风格。如果上司雷厉风行,下属就不敢拖拖拉拉;如果上司盯住不放,下属就不敢蒙混过关。于是第二个班的每个员工,都养成了随时把毛绒清理干净的习惯。这两个班长最大的区别就是一个会盯,一个不会盯。

管理中的盯,其实也是管理者的基本职责。管理者有四大职责:计划、组织、领导和控制。盯属于控制中的一项内容。

管理是盯出来的。员工只做你所检查的,不做你所期望的。会盯的干部有实效,不盯的干部不牢靠。盯是什么?盯是跟进,盯是确认,盯是监控,盯是职责,盯是过程控制,盯是结果把握,盯更是一种职业精神。

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