为解燃眉之急，许多技术性企业也已积极寻找出路，他们提供的服务不再仅限于设备生产，同时还加入了培训计划，如培训消费者如何使用机器、提供化学产业专业咨询、环境审计（环保）、产品跟踪监督及其他专业性服务。在我看来，这些企业应先调整其服务领域内各项内容的优先次序，即扩大专业咨询服务，缩小生产项目，逐步将生产商角色转变为专业咨询，向消费者展示其生产设备之间的贯通性。单单在厂房里生产机器已经不能满足企业发展的需要，最终还是要转向开发和改进其他服务才能让企业获得转机。
我曾经接触过几家信用合作社①，当时他们正竭尽全力与银行展开更深层次的合作，并已对几大优先选择进行了考核，目的就是进一步开拓企业核心业务。
最后在我们的共同努力下总结出了以下几个关键问题：是否继续将小额存款客户放在第一位？打算如何与那些大型银行抗争？必须提供哪些类型的额外服务？哪些既定领域的服务仍不到位？
我曾为许多独立银行提供过企业战略计划制定方面的咨询服务，发现这些银行存在许多共通点，即担心加入大型银行集团后会受到某些牵累，但同时却又渴望扩大企业规模。因此，此时信用社的当务之急就是利用这种“犹豫心理”牵制他人、发展自己，通过增强企业实力、吸收存款金额以及尽量满足消费者意愿等手段达到与竞争对手的制衡，只要在战略计划中加入足以令消费者放心的“文化理念”，并提供更多的消费者服务项目，就足以让更多的消费者“离开”银行、“投入”自己的怀抱。
二、“他们的”和“消费者的”
鉴于企业发展后会在各方面显现出与创业之初的不同，因此“成长”后的企业内部势必要出现某些不协调和不融合，此时企业经营者要认清这些“冲突”存在于企业的哪个部分，并区分其先后次序、轻重缓急。
