一旦企业的核心业务有所改变，其管理模式也必须立即随之做出改变。举例来说，一家零售杂货店发展到可以增开连锁店面的阶段——可转租营业场所——那么它就已经进入产权管理阶段，当不断有地方经营者加盟连锁店时，这家零售企业就应迅速“意识到”：自己正在“销售”特许经营。
一、“核心业务”是什么？
我曾经接触过许多企业，它们在不断发展和进步中“不知不觉”改变了最初的经济模式，例如分析仪器和设备生产企业。此类企业多半是在20世纪五、六十年代的化学工业化时代中迅速发展起来的，其创始人也多半是曾经在化学工厂工作过的工程师、化验师、操作员、化学家及其他技术部门的管理者。
这批具备专业技术的创业者大多都是同一代人，他们的创业选择都源于当时对科技市场的迫切需要，其雄心和抱负成就了当时美国技术研发领域的发展。随着时间的流逝，这些创业者又逐渐扩大市场，进一步挖掘不同客户群体，如其他工业和政府公共机关，为后者提供专门、专业的分析设备和咨询服务，并做到准确无误。
随着技术不断成熟，化学工厂、污水处理设备工厂这类生产企业逐渐用机器取代了某些岗位工人，他们不断致力于开发生产技术，随后开始转型，逐渐成为生产商和销售商。
然而消费群体早已随时代变迁发生了某些改变，现在某些分析设备的购买者并不仅限于技术人员，相反很多都是非专业消费者，但是在设备购买之后只能等待卖家上门安装，这是典型的企业销售计划不够全面的表现。设备与服务对象之间早已不像之前结合得那么紧密，仪器的操作方法应在卖方送货时就提供给消费者，或者至少现场为消费者提供咨询服务。这正是企业核心业务没有及时做出改变的范例，于是工厂、实验室和厂房被合并；企业数量大幅度减少，节约成本就变得“至高无上”。
