举例来说：在某个企业的成长过程中，高管阶层会将企业税收、利润和管理策略资金排在第1位，同时将提高消费者服务降至第10位；如果临时增加其他相关收入项目，便顺理成章地将其排在第2位，而消费者服务或其他售后服务就会相应被挪到第12位。毫无疑问，企业内部的高管、专业人员和基层工人都有各自的“一本账”，他们心中排在第1位的事情显然会不一样，由此，企业在制定战略计划、排序和重组核心业务时就会“遭遇”各种冲突和矛盾。
本章将以某些特殊行业为例，深入探讨企业核心业务究竟该如何排序，读者会看到这些企业到底将消费者及外界影响排在排行榜中的什么位置。
以能源行业为例，这些企业总会将产品营销排在第1位，第2位往往是如何“迎合”投资人和企业自身高管的利益，但企业对外标榜的“重中之重”却是如何找到新的能源地；以学校为例，排在第1位的会是争取税收优惠和资金赞助的管理策略，但对外宣称的重要任务却是如何帮助学生更好地学习。
同理可证，所有企业都会出现此种情况。同一个企业内部的不同个人对核心业务的排列顺序总有自己不同的看法。
许多经营者总是试图让企业发展成为一个理想的“样子”，但实际过程中企业却“演变”成了另外一个“样子”；经营者心里的企业是一种“样子”，但在其他人眼里却是另外一种“样子”。其实，真理往往就介于两者之间。
尽可能好的运行方案。随着最初“激情”的慢慢消退，真正运行一个企业的艰难就会开始显现，此时企业经营者需要的是利用手中不多的经验到实战中摸爬滚打，而其他员工则可能要在此阶段尽可能地开发和寻找市场。
要经受“一此考验”。如市场竞争的冲击或同行已占领市场，此时需要的是“调节者”的介入，即新运行方案的出台，这些“调节者”属于企业特殊利益群体。
