治生命结束的战役是滑铁卢战役，滑铁卢因拿破仑而闻名，然而使滑铁卢 成名的关键人物，却并不是拿破仑，而是他手下的格鲁希元帅。格鲁希元帅在滑铁卢战役中 指挥骑兵预备队。
1815年6月18日上午11时，滑铁卢的激烈战斗使拿破仑率领的法军和惠灵顿率领的英军 都伤亡惨重，双方都在焦急地等待援军。然而拿破仑的部队很快全线崩溃，因为布吕歇尔元 帅率领的普鲁士军队很快赶到，而法军元帅格鲁希的援军却迟迟未见踪影。
那么格鲁希到哪里去了呢？
在滑铁卢战役打响时，奉拿破仑之命追寻普军的元帅格鲁希就在几英里之外。当一声声 沉闷的炮声传来时，所有人都意识到重大战役已经开始，几名将军急切地要求格鲁希元帅命 令部队火速增援拿破仑。然而格鲁希元帅胆小怕事地死抱着写在纸上的条文 皇帝的命令 ：追击撤退的普军。
正是由于格鲁希元帅的不称职，才导致拿破仑政治生命的结束，但这样一个不称职的人 又是如何被放在这样一个决定历史的位置的呢？
格鲁希是一个老实可靠、循规蹈矩的老兵，但却不是气吞山河的英雄，也不是运筹帷幄 的谋士，他从戎20年，参加过从西班牙到俄国，从尼德兰到意大利的各种战役。他经过20年 战争的煎熬，水到渠成地一级一级地升到元帅的军衔。在此前的经历中，谁也不能说他不称 职，但真正使他登上元帅宝座的，却是奥地利人的子弹、埃及的烈日、阿拉伯人的匕首、俄 国的严寒，这些使他的前任相继丧命，从而为他腾出了空位。
用彼得原理来解释格鲁希的升迁经历和滑铁卢战役惨败的原因是再适合不过的了：在各种组 织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而职员总是趋向于晋升到其 不称职的地位。
晋升并不是理想的激励措施
在现实的层级组织中，彼得原理的影响是普遍存在的。许多企业为了挽留人才，或为了鼓舞 士气，常常开设新职位，并且轻易地晋升员工，让大家意识到晋升的可能，这个出发点可能 是好的，但做法却不一定妥当，因为这样做很容易出现一些管理问题。
让我们来看一个较为常见的事例。
一位成功的销售人员，本身学历虽然不高，但非常拼搏，加上口才了得，顾客网络广阔，因 而个人销售表现好，多年来都是公司最佳销售员。公司因此提升他到主管职位，领导一整 队销售人员。
他到任后，问题出现了，由于他领导及执行能力不强，而下属又不认同他的做事方式及政策 ，公司也不满他未能提高整体销售业绩，因此他面对很大的压力，渐渐地信心受到打击，工 作士气低落。更大的问题是，他发现自己无路可退，降级再担任原来的销售员职位，等于抹 杀了自己以往的成就。去别的公司求职，自己的学历及近年表现又不出色。更糟的是，在 经济不景气的情况下，公司计划裁员，自己变成了 高危一族 ，惶恐终日，工作表现更加 不济。
在许多单位里，专业人员借着论资排辈的升迁制度，累积了多年的工作经验后，晋身管理阶 层，但他们的专业知识和经验并不能确保他们可以成为出色的上司。有时，他们自恃事业有 成，没有进一步进修及提升自己的专业知识及管理能力，到了机构要进行瘦身及改革时，他 们便感到有很大的压力，担心饭碗保不住。结果，本来可以在低一级职位施展优秀才华的人 ，现在却不得不处在一个自己所不能胜任的 但是级别较高的职位上，并且要在这个职位上一直耗到退休。这种状况对于个人和组织双 方来说，无疑都没有好处。对于职员来说，由于不能胜任工作，就找不到工作的乐趣，也无 法实现自身的价值。对组织来说，如果职员被不恰当地晋升到一个他们所不能胜任的职位上 来，一方面组织得到的是一个蹩脚的管理者，另一方面，组织也失去了一个能够胜任较低一 级职位的优秀人才，因此，组织也是这种不恰当晋升方式的受害者。这就是彼得描述的人力 资源管理中的悖论。
