管理学家劳伦斯·彼得从大量失败案例中总结出一条原理： 在一个等级制度中，每个雇员 都倾向于晋升到不能胜任的地位。 这就是著名的彼得原理，是关于层级组织最精辟的论述 之一。
概述
彼得原理是美国管理学家劳伦斯·彼得，在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出的一个 结论：在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是 趋向于晋升到其不称职的地位。彼得指出，每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好( 胜任)，就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他 所不能胜任的职位。由此导出的彼得推论是： 每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作 的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。 每一个 职工最终都将达到 彼得高地 ，在该处他的提升商数为零。至于如何加速提升到这个高地 ，有两种方法：其一，是上面的 拉动 ，即依靠裙带关系和熟人等从上面拉；其二，是自 我的 推动 ，即自我训练和进步等。前者是被普遍采用的。
彼得原理有时也被称为 向上爬 原理。这种现象在现实生活中无处不在：一名称职的教授 被提升为大学校长后无法胜任；一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员，而无所作为。
彼得原理是关于层级组织最精辟的论述之一。这是因为组织往往倾向于根据职工目前的工作 成绩，直接将职工提升到更高级的职位，而忽视了对职工进行相关考核和培训。可事实上， 职工目前的工作成绩与更高级的职位并无必然的关系，一名出色的技术骨干不一定适合做技 术主管，一名优秀的销售主管不一定适合做销售经理。其实更高级的职位需要的是更大的胆 识、更强的能力、更高的素质，而不是职工在目前的岗位上做得有多么好。
只不过任何理论都具有两面性，职工提升为组长依然称职、组长提升为主管依然称职的 案例也有很多，因此不是说提拔人才不好，而是说提拔人才要有相关的机制，要进行考核与 培训。考核与培训都是非常严肃的事情，需要高度重视和认真对待，否则便会流于形式，失 去应有的意义。当提拔人才没有约束的时候，组织中不称职的职工就会越来越多，从而会导 致机构臃肿，人浮于事，效率低下。
彼得认为，由于彼得原理的推出，使他 无意间 创设了一门新的科学 层级组织学 。该科学是解开所有阶层制度之谜的钥匙，因此也是了解整个文明结构的关键所在。凡是置 身于商业、工业、政治、行政、军事、宗教、教育各界的每个人都和层级组织息息相关，也 都受彼得原理的控制。当然，原理的假设条件是：时间足够长，层级组织里有足够的阶层。
彼得原理对于组织和个人都有着深刻的影响。
对一个组织而言，一旦组织中的相当部分人员被推到了其不称职的级别，就会造成组织 效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。因此，这就要求改变单纯的 根据贡献决定晋 升 的企业员工晋升机制，不能因某个人在某一个岗位级别上干得很出色，就推断此人一定 能够胜任更高一级的职务。要建立科学、合理的人员选聘机制，客观评价每一位职工的能力 和水平，将职工安排到其可以胜任的岗位。不要把岗位晋升当成对职工的主要奖励方式，应 建立更有效的奖励机制，更多地以加薪、休假等方式作为奖励手段。有时将一名职工晋升到 一个其无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对职工的奖励，反而使职工无法很好发挥才能， 给企业带来损失。
对个人而言，虽然我们每个人都期待着不停的升职，但不要将往上爬作为自己的唯一动 力。与其在一个无法完全胜任的岗位上勉力支撑、无所适从，还不如找一个自己能游刃有余 的岗位好好发挥自己的专长。
滑铁卢战役
导致拿破仑政
