彼得原理对人力资源管理的启示在于：其一，管理的效率源自对管理规律的遵守，根据职位要求定能力，根据能力选人才，这是选 拔提升职员的根据。它不是简单地表现在完成本职位要求的能力，更不是关系，提升应在职 员对事业的执著、工作的责任心、本职位的工作绩效等基础上，注重、考虑是否具有上一级 职位所要求的能力。这样，才能使人才各得其所，不为功名所累。
其二，人力资源管理应遵循可持续发展的规律，不要轻率地把能够在现在位置胜任的人提升 到他不胜任的位置，而是要尽可能在现有的环境下给他们提供最大发挥潜能的机会。比如， 不 要把提升作为激励或评定业绩的唯一标准，同时，采用合理的工资奖金制度，也可以减少因 职员盲目而疲惫地对职务追求而造成的浪费。这不仅有利于个人，也有利于组织和社会的发 展。
其三，在组织中的人力资源管理中，提倡强调责任与奉献的组织文化，即职位的利益与职位 的责任、风险同样是成正比的，甚至职位越高，责任和风险越大。所以，如果组织把提升作 为激励的手段时，被提升者更需要被告知的是，领导者的存在前提是要给组织带来利益和承 担重大的责任，在新的位置上，他不得不放弃很多东西，因为提升将意味着面对更多的责任 、付出和风险。
其四，如果彼得原理的逻辑是不可避免的，而人性在利益诱惑面前又是软弱的，那么，机制 就显得非常重要。如果建立起一种机制，能够发挥胜任者的才能，能够改变不胜任者对职位 的冲动并能够及时地清除它们，能够使人员的流动不只是单向的，能够产生体现与职位提升 有同等价值的激励，在我们对人力资源的管理中，就可以避免发生 彼得式 的悲剧。
彼得原理的启示
世界上每一种工作，都会碰到无法胜任的人。只要给予充分的时间与升迁机会，一个能 力不足的人终究会被调到一个不胜任的职务上，他会在这个位子上原地踏步，把工作搞得一 塌糊涂。他的表现不仅会打击同事的士气，而且会严重妨害整个组织的效率。
更为重要的是，这些 南郭先生 自己也会掉进一个自寻烦恼的陷阱，而且无法自拔 。让我们来看下面的这个例子：
王某过去是一名称职的教师和系主任，后来当上了副校长。在这个职位上，他跟老师、学生 和家长们相处融洽，能力出众。于是，他进一步升任为校长。
在此之前，他从未直接跟学校董事会和地方督学打过交道。很快，人们就发现他缺乏和 这些高级官员往来所必需的社交手腕。他会为了解决孩子之间的争执，把副督学冷落一旁。 他会帮生病的老师代课，错过副督学召集的课程修订会。
他尽心竭力主持校务，无法再腾出精力参加社区组织的活动。他推辞了担任教师家长会主席 和社区改良联合会会长的提议，也不出任文学匡正委员会的顾问。
不久，他的学校失去了社区的支持，他本人也不再受到督学的赏识。日复一日，在公众和上 级眼中，他变成了一位不胜任的校长。当副督学的职位出现空缺时，学校董事会拒绝举荐他 。他会在校长这个职位上一直干到退休，既不快乐，也不胜任。
每个层级系统都由不同的层级或类别组成，系统中的个体则分别隶属于各个级。如果一个人 的能力很强，他就会对人类社会产生贡献，杰出的表现又获得升迁的机会，这样他就 会从原来胜任的层级晋升到自己无法胜任的层级。
尽管我们知道，必须重视管理人员成长的可能性并通过提供更大的发展空间等手段来激发他 们的潜能，但彼得原理作为一种告诫，它告诉我们：不要轻易地进行选拔和提拔。
解决这个问题最主要的措施有以下几个：
提升的标准更需要重视潜力而不仅仅是绩效。应当以能否胜任未来的岗位为标准，而非仅仅在现在的岗位上是否出色。
