第一美国银行对所有的客户几乎一视同仁。这种对待客户的方式和其公司结构相一致，而其公司结构是围绕产品或者功能组织起来的。该银行的客户获得策略的基础是将客户从其他的信用卡公司吸引过来并采取会员制。该银行没有将客户数据存档，因此无法计算个体客户的盈利性。银行要求员工尽力维系每一位客户，而不考虑该客户的长期预期盈利性是高还是低。1999年，该银行停止了对延期付款和对增加因延期付款罚款的宽限期政策。此举面向所有客户，无一例外。不出所料，这造成了大批客户的流失（既有盈利性高的客户，也有盈利性低的客户）。后来，虽然该银行不得不取消了这一做法，但是损失已经既成事实。
与之相反，美国第一资本金融公司主要关注的是客户。该公司奉行微观细分客户的经营策略，对每位客户进行与其价值潜力相一致的个性化服务。此外，美国第一资本金融公司还进行了客户数据存档，能在几秒钟之内调出某一客户的信息，效率之高无人能及。比如说，当某客户打来电话，电脑就会马上显示这位客户的全部历史交易，并将其与上百万个其他客户进行参照比较。如果某位有价值的客户打电话想要取消信用卡，电话路径系统就会自动提供三个很有吸引力的方案，客户服务代表可以推荐给这位客户。这一方法简单易行，每位客户由此便得到了不同方式的接待。事实见证了美国第一资本金融公司致力于了解客户方面的努力。2000年，该公司共进行了45 000次产品调整、程序变更和与客户的互动测试。
那么，上述两种客户关系方式所产生的经济效果如何呢？随着信用卡环境的恶化，第一美国银行的客户流失率高达50%，导致公司2000年收入下滑了23%， 这是该公司的第一次损失。相反，尽管美国第一资本金融公司的规模只有第一美国银行的1/2，却比后者从每位客户身上多赚取了40%的利息收入，而且其利润率是后者的2倍。
归根结底是盈亏的问题。为了管理并保持盈利性，我们需要制定出适宜的营销策略，并辅以适宜的营销标准。尽管有50多种重要的标准是所有管理者都应该知道的，但本书只关注其中的一种：客户终身价值（CLV）标准。关于建立在这一强有力的标准之上的市场营销策略如何有助于管理客户关系并同时创造利润，本书将进行深入分析。
客户终身价值
客户终身价值指的是某客户未来能够创造的利润的净现值。这一标准的优点在于它具有前瞻性，而传统的计量方法却是基于过去对利润的贡献，因此，客户终身价值能够使销售商现在采取恰当的市场营销活动以增加未来的盈利。此外，客户终身价值是唯一综合了所有能促进收益的元素的标准，包括收益、费用和客户行为，因此，这一标准保持了以客户（而不是产品）为利润驱动因素。事实上，近年来，客户终身价值不再仅仅是一种重要的标准，早已演变成了一种商业思维和行为方式。
图1—1显示的是一条典型的客户终身价值曲线。如果某经理要在t时间点做有关某客户管理的某个决策，他究竟应该着眼于该客户以前的价值还是其未来的价值呢？如果该客户的未来收益与过去收益相比呈下降趋势（如图1—1所示），那么，决定降低以后花费在该客户身上的市场营销支出也许是可行之策。
