第3章 法则1：重新定义组织焦点（3）

正如我们所预料的，变革遭到了抵制。有人认为，我们应该继续当时的做法，不过要投入更大的精力。但是，如果你行进在一条通往衰落的路上，更大的精力只会加速这个衰落的进程而已。要重塑一个品牌，我们需要重新定义一条新路，并沿着这条新路走下去。而且，强大的领导力是必需的，只有这样，人们才会跟随这个领导，沿着新路走到终点。

1993年4月，路易·郭士纳（Lou Gerstner）接掌IBM时，公司正处于悲惨的困境。尽管IBM里到处都是可以制造巨型计算机的人才，公司却处于亏损状态，两年内亏损了130多亿美元。他们在主机市场上的份额骤跌了50％，几千名员工离开了公司。IBM真的陷入了危机，投资人要拆分这个令人尊敬的计算机行业巨人，整个公司命悬一线。

郭士纳是个强有力的领导者。为了让IBM恢复盈利能力，他剥离资产、撤销产品、削减价格、解雇员工。最广为人知的变革之一是放弃了OS操作系统，将市场份额割让给微软。主机是IBM利润的主要来源，主机的降价是另一个冒险的行动，但是“我们必须要这样做才能留住顾客，如果我们失败了，公司就垮了”。Routson,Joyce,Stanford GSB News，“Gerstner Describes Bringing IBM Back to Health,”wwwgsbstanfordedu/NEWS/headlines/vftt_gerstnersshtml，November 19,2002

但这不仅仅意味着成本和价格的削减。在加里·哈默尔（Gary Hamel）的新书《管理的未来》（The Future of Management）中，他谈到了郭士纳是如何令IBM转变为更加以顾客为中心的，而后，哈默尔总结了IBM的经验，这些经验来自郭士纳及其领导团队所采用的方法，用以挑战并且改变总体指导思想和无法回避的企业文化。Hamel,Gary with Breen,Bill,The Future of Management,Boston,MA:Harvard Business Review Press,2007,216229

路易·郭士纳领导IBM走上了一条充满活力的新路。他离开后，IBM重新盈利（2001年的利润将近80亿美元，达到连续8年利润增长的最高峰），而且恢复了自己重量级的地位。郭士纳成功地说服了IBM高度精英化的、个人主义的、价值800亿美元的团队协同作战。

吉姆·坎塔卢波和查理·贝尔也成功地激励了麦当劳。他们的方法建筑在一个强有力的基础之上，这个基础包括财务纪律、运营优化和先锋营销。

财务纪律

在一个品牌的重塑计划中，财务纪律应该放在第一位。赚钱，恢复盈利能力，结束亏损，提高生产率。这是非常重要的。你得为自己赢得进一步增长的本钱。

一个品牌遇到麻烦的时候，公司往往只关注成本削减，而不是提升品牌价值。成本削减的效果可以最快在损益表上看出来。但是，如果不致力于品牌重塑，成本总会减无可减。阿尔·邓拉普（Al Dunlop）为斯科特纸业（Scott Paper）削减成本，最后却把品牌弄得无可救药，卖给了金佰利（KimberlyClark）。

卡洛斯·戈恩（Carlos Ghosn ）在日产的方法就截然不同。他削减成本很彻底，而与此同时，他相信新的车型和新的营销方法能增加品牌价值。于是，他同时致力于恢复盈利性和品牌两项工作。

当然，消除浪费和提高生产率是一项持续的挑战。然而，单纯的成本削减是远远不够的。你需要计划、人力和行动，来实现高质量的收入增长。