当麦当劳致力于开设更多新店的时候，客户的需求却是更好的食物、更多的选择、更优质的服务和更宜人的就餐环境。麦当劳的目标不再是一个好品牌，而是一个大品牌。
收购和改良
在伊利诺伊州欧科布鲁克的总部，有些领导团队的成员已经丧失了信心，不相信麦当劳的持续盈利性增长能力。他们质疑这个品牌是否还依然有号召力。
流行的看法是，大幅的利润增长是不可能通过有机成长获得的。而一个咨询界的顶级管理人员说，要做一支成长股，就必须满足华尔街的要求，也就是年增长率达到10％~15％。
所以，麦当劳不再关注品牌的有机增长，而是分散投资，通过开设新店和收购其他品牌实现增长。他们似乎接受了这样一个概念：“BOB……相信别的品牌”（believe in other brands）。
麦当劳通过一系列并购行动收购了一些新品牌：Chipotle，Donatos，PretaManger和Boston Market。这一战略的结果只是令特许经营者们更加垂头丧气。
与此同时，新的品牌发展方式受到了鼓励。麦当劳投资于一些新的概念，譬如“麦当劳正餐”，以及“三合一”的麦当劳（不仅包括正餐，还包括面包类烤制食品和冰激凌，顾客都可在同一家店内购买）。但无论是投资于开设新店、收购，还是投资于这些新概念，麦当劳新增投资的回报率都非常低。
跌落、慌乱和失败
麦当劳手忙脚乱地走向了失败，正是这些有目共睹的失败激发了这次强有力的重塑。下面是一些更为公众所知的失误：
招牌汉堡定价较高，是为吸引成年顾客设计的。在广告中，孩子们听到招牌汉堡的名字就用手把鼻子拱起来，传达了“麦当劳不是为他们准备”的信息。对于麦当劳，疏远小朋友可不是能获得盈利性增长的基础，因为这里是麦当劳叔叔的地盘。
奇特的“豆豆娃公仔”（Teeny Beanie）促销活动成功地吸引了小朋友们拉着爸爸妈妈一起来麦当劳，他们留下了玩具，然后把食物丢进了垃圾箱。这个促销的副产品是令“快乐儿童餐”的形象意外地成了“带食物的玩具”，而不是“赠送玩具的美味食物”。
55美分促销活动很不幸地造成了顾客的困惑，他们几乎无法分辨哪个是促销活动推荐的“我的定制餐”，哪个是已有的促销“特价餐”。
随着盈利压力的增加，麦当劳开始致力于成本削减，而不是品牌管理。节约成本的措施包括降低原料质量要求、不再烤面包胚、修改菜谱、改变运营方式和精减餐厅人手。公司认为顾客不会注意到这一点，或者注意到了也不介意。而实际上，顾客不仅注意到了，而且还很介意。
爱它，不然就放弃它
麦当劳的食物质量在下降、服务在变差，产品供应不足，还经常会弄错顾客点的菜，这样一来，投机取巧的每月促销会成为主要营销手段就不足为奇了。“快乐儿童餐”变成了大家期待的玩具促销，而不是期待的食物促销。这不是长期品牌建设之道。过分强调价格而不是品牌，会令顾客依赖于促销，而不能使他们忠实于品牌。
品牌要想长存于市场，必须要得到顾客长久的热爱。麦当劳的管理人员放弃了对品牌的热爱。随之而来的是，顾客、特许经营者、员工甚至是金融界都放弃了对这个品牌的热爱。
各种各样的战略、战术和新方法都阻碍着麦当劳进行它本来最重要的任务，也就是品牌重塑。麦当劳的管理团队变成了品牌的破坏者，而不是品牌的忠实信众。因此，四面楚歌的麦当劳在2002年破天荒地出现了季度亏损也就不足为奇了。
