时代在变化
仿佛仅有品牌信念的丢失和决策失误还不够，麦当劳又忽略了市场环境发展带来的挑战。与以往相比，顾客们的见识更多，疑心更重，要求也更苛刻。他们变得更加关心环保和健康。以前并不引人关注的儿童肥胖症现在成了一个大问题。各类文章参见：The New York Times, The Wall Street Journal,The Economist, Advertising Age,Business Week,assorted articles,19961998。这类问题在麦当劳很少有人想去了解，更不用说准备如何应对。与引领时代的品牌正相反，麦当劳抗拒着世界的变化。这种对变化的抗拒在一篇《商业周刊》（Business Week）的文章中表现得极为明显，在这篇文章里，当时的主席兼首席执行官迈克尔·昆兰说：“我们非得变化吗？不，没这个必要。我们拥有世界上最成功的品牌。
供应链
前店就餐体验出现问题的同时，麦当劳的运营效率也发出了警报，管理层更注重成本效率，而不是品牌效能。
麦当劳的运营管理是顶级的。确实没有哪家公司比得上他们的供应链管理。你到了一个餐厅，服务员却对你说今天的特价餐已经没有了，这种情况发生过多少次了？再想想，你几时听过麦当劳的店员说巨无霸和薯条卖没了？
想想这样一个事实：每一个超值特价餐都有汉堡、鸡肉或者鱼，还有调味料、配餐、纸巾，更别提还有饮料、杯子和吸管。不要忘了，还有早餐三明治、麦乐鸡、各类沙拉、甜品、其他饮品，等等。此外，还有各种包装和杯子。确保在100多个国家的3万多家餐厅内，每天共5 000万次的使用，其复杂度是相当高的挑战。譬如，以最普通的果冻酸奶和薯条为例：
果冻酸奶——塑料杯子、塑料盖、勺子、纸巾、包装纸袋、酸奶、水果。统一大小，七种材料。
薯条——土豆、盐、红色油炸食品包装盒（三种大小）、纸巾、番茄酱。三种大小，五种材料。
顾客完全不会思考这些物流的奇迹。不过，这些材料都以惊人的速度送到了各个连锁店，效率非常高。
从物流的角度来看，所有的食物和相关物品都已经在餐厅里了。遗憾的是，从顾客角度看就不同了，当他们到柜台或者经由汽车通行窗口点餐时，经常会遇到虽然有效率却令人不快的服务：店员心不在焉、前后矛盾、态度恶劣；有时候会上错东西；店面装修也十分陈旧。有位顾客曾经对我说，他去过一家麦当劳，洗手间非常脏，他无法让5岁的儿子自己坐在马桶上，而不得不抱着他小便。
这就是在我加入麦当劳时，它的顾客、特许经营者和公司的整体环境。当时的情形确实挺糟糕，麦当劳不是一个乐园。但是，起码我对造成这种挑战的原因还很熟悉。
麦当劳是如何衰落的？
致力于开设新店带来的增长
致力于收购带来的增长
食品、服务、质量和卫生环境持续恶化
致力于成本削减，而不是品牌管理
仅仅关注价格和方便
我们的领先优势：领导团队
2002年底，杰克·格林伯格离职了。如前文所说，已经退休的前副主席兼总裁吉姆·坎塔卢波取代了杰克的位置。吉姆令查理·贝尔升任新的主席兼首席运营官。吉姆和查理的领 导致力于以新的紧迫感重建麦当劳的品牌。
两个恰当的人选在一个恰当的时候接过了领导麦当劳转型的任务。吉姆2003年1月上任时集中了公司全球的力量，其目的不仅是要扩张，而且是要通过创造一个更好的品牌体验来实现扩张。他说，“全神贯注和严守纪律才能达到目标。我们就要这样做。我们处在高管层，拿最多的分红”，Day,Sherri and Elliott,Stuart,The New York Times,April 8,2003就得“让这艘大船驶向正确的方向”。
