第1章 转型的背景（2）

筹备，装修，开张

当同店营业额下降时，麦当劳致力于不断地开设新店，并以此作为它的主要增长策略。它没有设法提高现有餐厅的客流量，而是努力增加餐厅的数量。其增长的主要策略包括开设新的餐厅、进入新的国家和通过每月的降价和促销实现短期的客流量增长。1998年1月，在一篇分析简报上，当时的主席兼首席执行官迈克尔·昆兰（Michael Quinlan）说，由于1998年的扩张速度和上一年一样，“全球将有2 200家新店开业，美国可能有350家”。Gibson,Richard,The Wall Street Journal,January 23,1998这个预计的扩张速度大约相当于每4小时就开一家新店。

尽管餐厅的数量在过去10年之内增长了50％，麦当劳的市场份额还是下降了。Leonhardt,David,“McDonalds:Can It Regain Its Golden Touch ,”BusinessWeek,March 9,1998然而，首席执行官杰克·格林伯格仍然坚持这种以加速开设新店为基础的增长战略。由于麦当劳致力于超越有机增长的扩张，特许经营者纷纷报告说，现有餐厅的收入和利润因为同店竞争被稀释了。据这些报告所述，麦当劳每开设一家新店，其周围已有的麦当劳餐厅就会损失6％~20％的收入。2001年至2002年，麦当劳的财务报表连续6个季度出现了收益下滑。

这种过分热衷扩张的增长终于导致了恶果。在这样的扩展速度下，适当的招聘和训练新员工，使他们提供高质量的麦当劳体验是不可能的。服务质量下降，因为员工的受训时间太短了。关注效率的结果是效能的下降。麦当劳在忙于开业剪彩的时候失掉了自己的核心承诺。

密歇根大学的一项客户满意度调查显示，麦当劳已经处于快餐业的底部。American Customer Satisfaction Index,University of Michigan,historical scores,wwwtheacsiorg在一项山德曼快餐调查公司（Sandelman and Associates）的报告中，以食物质量衡量，麦当劳名列60个快餐品牌的最后一名。Eisenberg,Daniel,“Can McDonalds Shape Up?,”wwwtimecom，2002

麦当劳的业绩下滑使特许经营者们士气大跌，这是意料之中的。雷吉·韦伯（Reggie Webb）在洛杉矶经营了11家麦当劳快餐店，他说：“我认为，以每家店的平均水平看，我比以往工作更勤奋，却比以往赚得更少。”Gogoi,Pallavi and Arndt,Michael,“Hamburger Hell,”BusinessWeek,March 3,2003定期评估显示，品牌体验的质量在下滑。这些下滑的评估数据又会导致士气的进一步下跌。于是，麦当劳决定不再实施定期的餐厅评估。麦当劳美国本土的主管之一迈克·罗伯茨（Mike Roberts）在2002年恢复了评估。然后，麦当劳才又把这一评估项目推广到了全球。Garber ,Amy,“No mystery: shopping the shops gains in Popularity,”Nations Restaurant News, December 13,2004

说到丧失品牌体验所带来的后果，星巴克（Starbucks）也是一个典型的例子。由于无意识地快速扩张，星巴克的独特品牌体验逐渐被淡化了。后来，霍华德·舒尔茨（Howard Schultz）重回星巴克，担任首席行政官。2008年第一季度，星巴克开始复苏品牌的行动，他们请回了霍华德·舒尔茨，清除了咖啡以外的产品，并在2月的某天傍晚让全部店面都提前打烊，进行再培训或士气鼓舞。参见：The New York Times,January 30,2008;The New York Time,January 31,2008;The Wall Street Journal,January 31,2008等。他对自己和公司承诺，要恢复星巴克独特的客户体验。