大品牌有大麻烦
1996年2月，麦当劳股票的市盈率是27。而到了1997年7月，它的第二季度利润增长仅有4％，在美国本土的收入甚至还有2％的下降。
我在2002年9月加入麦当劳，当时，它的股票价格已经从1999年3月的美元跌至1766美元。麦当劳的财务报表显示，它自1965年上市以来第一次季度亏损亿美元，其欧洲的同店营业额下降了19％，亚太地区及美国的同店营业额分别下降了％和％。The Associated Press （AP）,December 17,2002
2002年12月，在麦当劳股价3年下滑了60％之后，公司董事会决定恳请已经退休的吉姆·坎塔卢波代替杰克·格林伯格出任公司的首席执行官。吉姆是麦当劳的元老，他从1987年就开始领导国际部了。到2003年3月12日，股价只剩下12美元多一点。
麦当劳的销售额在下降，市场份额在流失，特许经营者垂头丧气，员工士气低落，顾客满意度就更低。商业财经类媒体关注麦当劳的业绩下滑已经有一阵子了。局势已经糟糕透顶了。
而光明的一面是，麦当劳拥有一项巨大的资产：顾客对麦当劳的品牌体验有着真正美好的回忆。人们会怀念他们幼时在麦当劳里的愉快时光。现在的爸爸妈妈还记得小时候被自己的父母带去麦当劳的情形。但遗憾的是，这项巨大的资产现在无法创造巨大的利润：问题在于大多数现在的顾客没有获得愉悦的品牌体验。
问题出在哪里？
麦当劳在1997年到2002年的下滑是很多原因导致的。这次下滑不是突然发生的，而是缓慢的、痛苦的，在一段时间内甚至是众所周知的。用最简单的分析可以看出，麦当劳的问题在于它破坏了品牌建设中实现持续的盈利性增长所必需的三个基本要素：
改良
创新
市场营销
实现持续盈利性增长的三要素
改良
创新
市场营销
利洁时家化（Reckitt Benckiser）是全球最大的家用清洁用品生产商。其40％以上的销售收入来自3年内开发的新产品。首席执行官巴特·白克（Bart Becht）说，公司之所以成功，有赖于他们不断创新和具有企业家精神的组织文化。The Economist,“Cleaning Up,”February 16,2008
麦当劳不能持续改进其品牌体验，原因在于它忽视了这三个关键问题：改良、创新和市场营销。与此相反，它致力于成本削减，而非最重要的质量提高。
当品牌形象每况愈下的时候，麦当劳没有投资进行品牌体验的改良和创新，而是致力于每月促销，这无益于品牌建设。与品牌建设性的营销传播不同，每月促销的策略以提高短期销售额为目的，却牺牲了品牌资产。我的全 球市场团队中有人称这种方式为“焰火式”营销：绚烂一时，却很快就消散了。
结果，1997年至2002年，我们目睹了麦当劳因管理和营销失误所导致的衰退。麦当劳的灾难开始在媒体上曝光一位分析家说，这个走向衰落的品牌缺乏高质量的食物、令人愉悦的服务和优秀的员工。所罗门美邦（Salomon Smith Barney）的马克·卡利诺夫斯基（Mark Kalinowski）强烈抨击了麦当劳的品牌管理，而且，针对管理层试图重新装修餐厅的简报，他说：“漂亮的餐厅外观完全不能改善粗鲁的服务、缓慢的上菜速度和上错菜的失误。”
此时也还是有些亮点的，譬如法国。在丹尼斯·汉尼奎（Denis Hennequin）的领导下，菜单修改和内部重新设计吸引了很多顾客前来就餐。在澳大利亚，查理·贝尔引入了“麦咖啡”（McCafe）的新概念，在一个更安静宜人的环境中为顾客提供高质量的咖啡、茶和点心。无论是全新的麦咖啡，还是仅提供限量咖啡的服务，澳大利亚的经验都证明，改进麦当劳的咖啡质量和增加咖啡品种对提高营业额有积极作用。要令麦当劳这样的成熟品牌焕发活力不是一件容易的事情。毁坏这样一个伟大的品牌也不容易。为了让大家了解这次巨大复苏工程的背景，下面介绍一些使麦当劳的品牌陷入恶性循环的策略、行动及其初衷。
