在惠普的应用案例中，RDE改变了公司思考如何回答一个问题的方式，即“我们应该在这个产品中加入哪些元素才能刺激消费者的购买欲望”的问题。惠普和其他公司一样，在过往的经验中一直习惯于引导消费者为产品的特色或元素逐一打分。这种打分方式从来也没真正地生成惠普所需要的那种可行的结论，因为在现实生活中顾客所面临的是包含了几种不同元素的更为复杂的产品内容。而且传统的方式（现已被RDE所取代）看来不能区分出创意和创意的表达方式之间的差别。RDE帮助惠普发现了实质的重点（说什么）和正确的语言（怎么说）。在阅读本书的过程中，你会看到RDE在一个又一个行业中的反复应用，具体是如何解决这一重大商业问题的。
在网络调查结束后，这些调查的结果会立刻进入分析过程（第四步）。最后，RDE工具自动生成关于消费者喜欢什么和不喜欢什么的可行性规则，并且就向消费者说什么才能引发他们对产品的兴趣提出建议，明确怎么说和向谁说（第五步到第七步）。
用弗兰克的话说，这次RDE的应用为惠普的产品设计人员和营销专员们带来的成果可以被称为“永远在线的情报系统”。这家以技术见长的公司已经以一种对其而言前所未有的方式和规模，让消费者参与到了每一个初步设计和营销决策中。
以下是惠普及其顾问所描述的流程：
这个流程是高度程序化的。一般情况下，在24小时之内，福特厄尔联合公司就能把(RDE项目)放到网上，并且向调查参加者发出邀请……在第二个24小时之内，目标样本（1 000个或更多被调查者）就被联系到了……这样(惠普的设计师、工程师以及产品和项目经理们)就能知道此次提议的产品能否在消费者那里取得成功……通常一个周期是48小时，但紧急的调查可以在更短的时间里完成。
惠普的第一个目标是测试然后优化新的促销活动。这次惠普熟练地应用了RDE的威力，在竞争愈加激烈的市场上取得了成功。把“细分”消费者对于提案中不同元素的评估反馈被贴在会议室的墙上之后，营销人员对于他们基于事实的决策方式更有信心了；随后，他们也因此而充分享受了更辉煌、更稳定的成功。
作为工作中应用RDE的一个典型案例，促销仅仅是个开始，因为它只是卖出已经开发出的产品。那么，RDE如何在企业内部、高科技的研发实验室以及营销团队中发挥作用呢？它所面临的挑战，或者说企业实际应用RDE的任务，就是找出能够使惠普区别于其他竞争对手的“某些东西”。
和其他公司一样，惠普也囿于以往的做法难以自拔，包括以前的产品开发方式。在工程师的脑海乃至整个惠普公司的理念中，根深蒂固的习惯是“一次一个”的策略。这种惯常的单线程思考问题的方式可能会导致开发人员、调查研究人员和市场营销人员事倍功半，甚至误入歧途。这种简洁的、“一次一个”的调查虽然看似直截了当，但它不能区分消费者对产品目录的基本兴趣和他们对实际提供的产品的特殊兴趣，同时也无法确定“好”和“极好”之间的界限。RDE则跳出了那种简单的一次一个的窠臼，展示给参加调查者多种不同的样品模型或情境，能多快好省地衡量参加调查者对于每个样品模型的“直觉”，确定“哪种可行”，然后将其合成一组新的更好的点子。就其实质而言，RDE将外在的世界拆析为具体的单位，从而帮助惠普创立了一个多快好省地理解消费者心理代数学的方法。
