第1章 惠普改头换面
在商业界里，变化是唯一不变的真理。惠普公司的经历也不例外。21世纪初，惠普公司在科技领域独领风骚，但是这艘航母遭遇到前所未有的汹涌浪潮。竞争急剧增强，传统的利润来源受到低成本的亚洲和美国的竞争对手的双重打压。在这日益严酷的环境中，惠普公司认识到，其企业文化越来越落后于时代，变成了企业发展的障碍。
在惠普公司，大家都知道为电子消费品这种复杂而瞬息万变的产品做营销，其结果越来越难以预测。众所周知，消费电子行业存在两大特征，即闪电般的发展速度和令人发狂的不确定性。事情过后去理论分析产品的成败得失是很轻松的，甚至是一项有趣的活动，但事前分析却远没有那么简单。有很多优于同类竞争对手的产品在到达消费者手中之后便从市场上惨败而归，是营销拖了后腿？可其他有着巨额营销预算且质量上乘的产品也没能赢得消费者的青睐，反之亦然。
惠普公司的历史非常有教育意义。在20世纪90年代末的几年中，惠普公司的市场地位持续萎缩，尽管与其竞争对手相比，其产品实际上不分伯仲，甚至更好。公司面临的严峻挑战存在于它未来的客户群体：青少年，也就是成长中的高科技产品的主流消费大军之中。索尼和苹果公司与之短兵相接，它们用宣传新潮生活方式的广告吸引着年轻人。索尼和苹果各显神通，分别集中优势资源成功地展开了宣传攻势，它们要为那些产品的使用者树立风流倜傥的时尚形象。相形之下，在作家和潮流观察家蒂姆·梅瑟（Tim Macer）看来，惠普的宣传方式还是老调重弹，依然强调产品的功能，而且更为严重的是，它还在喋喋不休地讲述“产品硬件的构造和技术规格”。
惠普开始觉悟了，它认识到，很多主宰了商业界数十年的产品开发和营销法则已经失灵了。尽管营销预算不断追加，营销人员也竭尽所能发挥所长，但依然无济于事。意识到这一问题之后，惠普决定改变开发和营销战略，在此基础上建立新的决策机制。机制的基本设想如下：
·讲求实证，而不是依靠主观推测。
·广泛适用于营销领域的各类问题。
·做到快速、程序化、低成本、易于使用。这不仅需要考虑营销人员的需求，而且要兼顾工程师、设计师以及其他所有涉及制定产品、市场和促销决策的人员。
·可以生成可执行的能够解决问题的规则，而不只是发现问题。
RDE与惠普的新定目标完全吻合，此举构成了公司“讲求实证”的典范之一。惠普公司大范围地使用RDE并取得了“惊人的成就”。作为惠普家用系列产品客户洞察小组的负责人，德沃夏克·弗兰克（Dvorak Franco）承认：“我们的营销方式缺乏其他领先品牌的实用性、生动性和说服力，也没有真正有效地发挥作用。现在是时候回归到最基本的要素，着手测试消费者的偏好了。”
惠普起初计划使用传统的经典市场调研方法，通过轮番的焦点小组和调查问卷去测试所有的营销元素，从产品特色到促销、包装和定价。这些前期工作完成之后，就用所谓的“传统定量研究”（如调查问卷）衡量惠普营销工作中每个元素的效果。那种逐步的、连续的、传统的计划注定费用高昂，需要大量的人力而且进展缓慢，而更糟糕的是，结果依然无法做到精确。
让我们稍微偏离一下主题，来细想一下惠普为什么以及如何决定不再倚重焦点小组，而更倾向于采用RDE这种规范的智能开发方式。现在不少人都知道，焦点小组座谈会不像以前人们期望的那样有效了，而且很多公司已经开始谨慎起来，不像以前那么依赖它了。雅虎公司首席营销官卡米·邓纳威（Cammie Dunaway）在2005年9月的硅谷会议上宣称：“我的调研部门不知道，其实我已经不再使用任何焦点小组了。”邓纳威决心告别像用单面镜看“动物园里的动物”那样去观察人类的行为方式。雅虎选择了“消费者洞察法”，由产品开发人员与使用者自由交流，不再设主持人予以干涉。另外一个大企业——饮料界的大亨可口可乐公司，也公开宣称了类似的看法，而且说法更为强硬。据报道，可口可乐的前任营销主管塞尔吉奥·齐曼（Sergio Zyman）说：“焦点小组座谈会纯粹是浪费时间，参加者为了能尽快回家，只顾告诉你你想听的。”
在福特厄尔联合公司（Ford & Earl）设计专家的帮助下，遵照优化集团（Optimization Group）市场调研顾问的指导，惠普开始严格地按照RDE的方式去测试和优化新的理念和创意，引导目标消费者群体使用专门的网络模板。从那时起，简单易用且价格合理的互联网工具［5］就开始应用到RDE中，负责所有的“举重”工作。惠普面临的一项最重要的任务是识别特定问题，将其条理化，然后把总结出来的这些特点放到RDE互联网工具中（引言中RDE流程的第一步）。RDE的其他步骤就由这个工具完全自动地进行引导和处理，这对于任何一个在竞争环境中需要迅速做出反应的公司来讲都是件好事。这个系统“自动”运行，“混合搭配”惠普公司创意的各个特点，建立新样品模型（第二步），并且把这些样品模型通过网络调查模板交给被调查者评估（第三步）。
