更何况人无完人，从另一个角度来认识就是没有彻头彻尾的坏蛋，总不至于因为车间主任的任用问题就废弃一名有丰富行业经验和较强经营管理能力的厂长。实际上，一般来讲能够走到分厂厂长位置的干部总有可取之处。撤了他，换了别人，未必就比他强。何况在国企，撤下来的干部往往会成为消极因素。遇到个风吹草动，常常就会显示出其“能量”来--这种干部成事或许不足，败事绰绰有余。
对企业来讲，一切行为都应遵循这样一个理念：真理是相对的，方法是绝对的。抽象真理要靠现实方法去实现。方法从哪儿来？从实事求是中来--就是深刻分析其现实性，出管用的招。怎样认识问题，是价值观问题；怎样解决问题，是方法论问题。真理之外，全是方法问题。或者说，到了解决问题的这个阶段，不在于真理，只在于方法。在用人权限这个问题上，真理只是一个 “要用好干部”的信念，方法就是出管用的招、务必使之用好干部。从这个角度讲，当多数分厂厂长不具备用人能力的时候，车间主任的任用自然应该由企业主要经营者依据程序来决定，可以在形式上授权分厂厂长聘任；当多数分厂厂长具备用人能力的时候，车间主任的任用就应该由分厂厂长来决定，而对那些少数在用人方面不够成熟甚至胡作非为的分厂厂长，可以通过分类制定不同用人模式的办法，由企业主要经营者任用这些分厂所属车间的车间主任，以限制这些分厂厂长的用人权力。比如强调这些分厂的车间某些方面“特殊”、“重要”，或“因工作需要，由上级直管”等等，也可以通过强化上级备案管理的办法加强对这些分厂厂长用人上的监督。
究竟什么样的用人权限是合理的？结论是没有一定之规，适合才是标准。我们不应在理论上过多地纠缠权限这个问题，而应在实践中追求最适合的方法。适合的，才是最好的。理想与现实总是矛盾的。惟其如此，才显示出方法的重要性。
结语：企业 “一把手”的素质，决定企业用人的质量。企业的用人权限问题，应根据企业各级“一把手”的素质来决定
