另外，针对公司的经费可以分为“进攻”和“守成”两方面进行考虑，这样一来，遇到任何状况，才不会陷入困境。所谓的“进攻”，指的是开发新客户所需要的费用。相对的，“守成”指的则是维持现有利益所需要的花费。
以我的公司为例，“进攻”的费用是日币2.5亿。万一发生了任何不可预期的状况，只要忍痛割舍这个部分，就不会造成公司的伤害。也就是说，对我的公司而言，最糟的状况就是承担日币2.5亿的亏损，还在可以接受的范围。
确实掌握公司可以承受的底线，制订计划时就会很轻松。这样一来，就知道该如何因应、可以做哪些准备。一般来说，老板通常没有考虑到最坏情况的习惯，一旦发生亏损，就会惊慌失措。接着，就会在慌乱中做出错误的决定，选择了最糟的对策。比方说，针对目前赚钱的部门进行经费控管，或是删减畅销商品的广告费用等。但是，这种做法只会导致业绩滑落，陷入恶性循环。
相反的，如何模拟最糟的状况，才能知道公司是否真的很困难？首先，针对最好的状况进行模拟。制订所谓的梦幻计划，预估经常利润（Ordinary Profit）为日币1亿元。再以此回推，就算出现1亿元的亏损，公司的资金调度仍旧不会有问题。如此一来，就可以进行最糟状态的模拟估算。
事先预估公司的最糟状态，然后将日币3600万元的预备现金放在信用金库的保险箱里。假设明天东京发生大地震，公司该怎么办？没有储蓄的员工面临必须流落街头的命运。但是，如果有日币3600万元的现金，全体360位员工平均每人可以分得日币10万元。如果只算正式员工的话，120人平均每人可以分得30万元。这样一来，他们就能用来支付一个月的房租和膳食费用，也就有能力处理灾后家园重建或是公司的修复作业。
我之所以要留现金当做预备金是有理由的。因为，一般银行很少会随时准备大笔的现金，如果发生大地震，银行联机中断，就算有钱存在户头里也领不出来。
另外，不管是要购并竞争对手或是公司破产，手上拥有的现金越多，谈判筹码也就越多。举个例子，与其三个月后有人出5000万元收购，还不如有人能马上支付3600万元。说得白话一点，就是“有钱才有爱”。
