我都会要求参加我主办的“实践经营专修班”讲习会的老板，制作自己公司的营运计划书。因为讲习会的内容，就是教他们订定自己公司计划书的方法。
透过订定计划，让老板了解自己公司的真实状况，而这些状况可能是他们不想知道的。一般来说，老板最多只会看PL（ProfitAnd LossAccount，损益表），但却很少碰BS（Bal-ance Sheet，资产负债表）。因为他们觉得“就算看了BS也搞不懂”。
正因如此，几乎没有任何老板可以确实地掌握自己公司的状态。但是，透过制订营运计划，他们就可以了解这些状况。
另外，几乎没有任何人能够在一开始就制订正确的计划。最重要的是边学习边修正自己制订的计划。如果想着“等到全部搞清楚了再开始制订”，很可能会变成根本做不出来，业绩当然会越来越糟。
请大家回想一下。学骑脚踏车时，难道要了解脚踏车的原理吗？再者，使用计算机时，是否完全清楚计算机的理论基础？答案应该都是否定的。不管是哪一项，应该都是在一知半解的状况下，就踏出第一步，从不断的尝试错误、失败的过程中，终于学会操作的方法。换句话说，会觉得“等到全部搞清楚”其实就等于“不想做”。
那么，具体来说，营运计划书究竟该如何制订才对？
首先，要从决定目标数字开始。假设现在的营业额是100。那么，明年的营业额要定在150？还是维持在100？或者下修为50？甚至变成零也无所谓？先决条件就是决定数字。
数字决定了之后，方针自然就出现了。比方说，如果明年的目标还是维持在100，那么“继续采取现行的方针”就可以了。如果目标定在150，“增加人员”、“扩充分店”的方针就很明确了。相反的，如果要从“是不是应该增加人手”、“现在的方针究竟对不对”等根本做法开始检讨，最后只是浪费时间，不会有任何结果。
既然如此，该如何决定数字才对？刚开始，最好是随便抓个数字，然后针对这个数字进行仿真测试，找出达成这个数字所需要加强的部分，或是该舍弃的部分，自然就可以勾勒出轮廓。
换句话说，决定数字时，老板的脑中就应该浮现这些相关的想法。这些想法，如果是透过计算机进行仿真试算，务必打印出来，然后写进方针。备忘录或只是随手抄在空白处的笔记都可以。
如果硬要“写成正式的文章”，很容易就觉得麻烦，变成什么都没做就宣告结束了。因此在这个阶段，老板所想到的东西要设法留下来，这是非常重要的。日后如果看到这些打印出来的资料，就可以很快地回想起当初模拟时究竟是怎么想的。而当时的意见想法，也都可以当做现在的方针。
然而，决定数字、找到方针之后，难道不会产生矛盾吗？应该很多人有这样的疑问吧。
答案是“YES”。还是会矛盾。尤其检视自己公司各部门的数字时，常常会发现跟公司方针很难整合。碰到这种情况，就以方针为基础，调整数字。反复几次后，就可以找到数字和方针的平衡点。
想要一开始就制订出完美无瑕的营运计划，在现实状况中并不容易。所以，即使制订的计划书漏洞百出也没关系，至少要先有基本的雏形。否则，连雏形都没有，就永远也做不出完整的计划书。也就是说，就算有再好的意见，如果不能化成有形的实体，就没有任何意义。这是人的本性，当什么都没有的时候，就什么也不会想。
其实我要说的是，一个是花了很多时间准备，却没有经过任何修正的计划，另一个则是急就章完成，但历经五次调整修改的计划，究竟哪一个比较容易实现呢？不用说，当然是后者。
那么，为什么数字可以决定公司的营运计划呢？因为如果不制订计划，就无法掌握公司的整体状况。
就我所知，没有任何老板能够清楚地掌握自己公司的实际状况。大部分老板都是想着“我有打算要掌握”，事实上却不了了之。这是我跟参加讲习会的老板接触后的实际感受。换句话说，想要打造公司的经营模式，最重要的是先了解公司的现状。
