消耗战发展下去会怎样？
现在，不少军事战略已经运用到了经营战略中，其中有个著名的战略叫做“蓝契斯特法则”(Lanchester's Law)。设想战国时代的战争场面，一万人的阵营和五千人的阵营对峙的话，结果会怎样呢。如果双方都是身经百战的精锐队伍，那必然是人数多的一方稳胜。实力相当的两方冲突起来，双方承受的摧毁力一样，用数字计算一下就能了解其中的原理。
首先在开始战斗时，双方军队都各承受 1000人的火力，第二次交火中再增加 1000人的火力，经过两次战斗后，双方都有2000兵力的死伤。水平不相上下的两队人马正面交锋的话，一番混战后，双方损伤水平也是相当的。
紧接着第三轮交火后又各自损失了 1000人时，我们再来比较一下双方的战斗力。这边有 7000人的兵力，而对方能战斗士兵只剩下 2000人。开战前，10000人的军队和 5000人的军队相比，就占据了绝对优势，因为后者的兵力是前者的一半。但随着战斗的进行，两者之间的差距拉开，后者已经变成了前者的三分之一。如果这样持续下去的话。第五回合后，后者就会全军覆没，甚至出现大将投降谢罪自杀的结局。
这种“双方用同种战斗方式选择消耗战，必然是人多的一方获胜”的原理就是蓝契斯特法则的基础内容。
结果的差异比战斗力的差异更大
如果用这个理论来分析现代企业之间的竞争的话，就会出现下面的情况：
比如你的公司 A社有 1000个推销员，销售大企业用复印机。竞争对手的公司 B社有 500个推销员，业务内容一样。这两家公司同时展开新型复印机的销售活动，目标客户是日本的大企业，目前上市企业不到 5000家，假设所有的公司的总务部门都和这两家公司有业务往来。在 B社的推销员，不管是去丰田还是去三菱，都会碰到 A社的推销员。B社想方设法要战胜 A社，拿出预算单的话，同样商品的胜出率只有五五开。两方推销员一番努力后，我们把 B社最后的销售额定为 50个。
另一方面，我们从采取同样战术的 A社推销员的视角来看一下，在客户公司狭路相逢，两者中总有一家会取胜。A社人多，所以只要有 B社客户名单漏下客户和 B社下手晚了的客户，就会成为 A社独家战场了。就算和 B社同时争取丰田和三菱的同时，A社还有占据着争取本田和伊藤忠商事的先机，这样 A社就能在竞争中确保它的优先地位。
A社最后销售业绩将会如何呢，首先针对丰田和三菱商事这样的公司，由于和 B社存在竞争，结果 AB两家平分战果，就像前面说的那样，B社的销售额是 50的话，A社也从这个公司群中获得了 50的份额。另外再加上本田和伊藤忠商事这种无竞争的情况下获得的业绩，不必和 B社分享份额，完完整整获得了 100的销售额（这样的公司群 B社的推销员没有涉足，所以不用参加竞争，A社全面获胜）。如此比较下来，推销员多的A社销售额是 50加100，一共150，推销员少的 B社销售额是50，明明人数比是二比一，可销售战果上却出现了 3倍的落差。
这个假设是为了更简单明了地说明蓝契斯特战略用的例子，在现实公司之间的竞争中，不一定单纯凭 2倍的战斗力差距就能创造 3倍的销售业绩差距。不过我们要看到“企业竞争中，可以确信的原则是，存在实力差距的两方，采用同种战术正面交锋的话，战果的差距必然会比战斗力之间的差距更大”。这是蓝契斯特战略理论中重要的原则之一。
顶级企业的王道是“同质化战略”
在企业战略世界中，如果不能清楚地理解蓝契斯特战略理论的话，会不知不觉产生“战略就是差异化”的想法。差异化指“和竞争对手采用不同的战术进行攻击”，持这种战略的人不在少数。从企业战术的常识来看这种想法只有一半是正确的。
确实凭借“战略就是差异化”的观点获得成功的企业数不胜数，拿家电领域来说，凭借小型高性能 AV产品成长壮大的索尼，凭借专注液晶电视成功的夏普就是采用差异化理论取胜的事例。在汽车领域，符合年轻人需求的本田，专注轻型汽车的铃木等从丰田的手上夺走了不少份额。为此，“差异化最重要”的观点越传越广，但这个观点还有一点至关重要的补充，这就是作为业界的顶端，同质化才是最重要的战略。
家电行业的松下，汽车行业的丰田 ,日化用品行业的花王，化妆品行业的资生堂，碳酸饮料行业的日本可口可乐，上述企业都奉行着“同质化”战略。对于业界第二名以下的企业来说，遭遇同质化攻击的问题相当严峻。拿汽车行业来说，开发新车要花费 4年时间和数百亿日元的开发费用，所以对于这些企业来说，开发新车是关系到公司存亡的举措。分析顾客需求，比较研究丰田产品的同时，思考“向三代同堂的家庭推广 6人乘坐的 RV”，“向逐年增长的女性驾驶者推广小排量车型”，诸如此类，绞尽脑汁思考不同点，努力寻找丰田触及不到的战场。
这时，面对位居下游企业挑战的丰田会怎么办呢，找出这些企业差异化的切入点，用同等水平的商品回击。丰田品牌的新车和这些企业拼了血本开发的新车别无两样，目标客户会怎样选择呢，可以想象这些企业魂飞魄散的样子，因为同样的车型的话，消费者选择丰田的可能性显然更高。
同质化不是光用在商品开发上的手段，比如在“针对女性考驾驶者群体的小排量车型”的开发中，假设第二名企业一旦成功地摆脱了丰田获得成功，丰田应该做些什么呢。把概念相近的小排量车的目录转换成针对女性的内容。目录中登场的人物也要改成竞争企业的目标客户层次相同的人物形象，使用环境、车辆销售有关的其他要点也全要变成和竞争对手一致的内容。此外，就算 4年内不改变本身设计，也要推出符合女性审美的特别色彩版本车型，在遮阳板后设置方便下车前化妆的镜子，下雨方便放伞的装置等等，这种未雨绸缪的创意都是丰田追求同质化的举动。这样一来，丰田凭借同质化的手段完全粉碎了原本想利用和丰田的差异，花费了 4年心血正准备大干一场的企业的计划。这虽然只是一个例子，却说明了商场上的基本原理。同质化才是商场中“顶级企业的真正王道”。
可口可乐获得绝对胜利的理由
把同质化作为基本战略的顶尖企业，用什么武器贯彻同质化战略呢？这就是“商品开发能力”和“销售能力”。凭借这两个能力的发挥，才能让顶级企业充分享受同质化带来的利益。为了解释清楚这个话题，我们用罐装饮料行业的故事举个例子。说到日本罐装饮料行业中的顶级企业，自然非可口可乐公司莫属。那么，对于可口可乐公司来说，摇钱树商品又是什么呢？可口可乐吗？当然，可口可乐公司的主打商品自然是可口可乐，但在美国亚特兰大的总部看来，日本的可口可乐除了可口可乐以外，还有一个摇钱树商品。这种商品叫做“GEORGIA”，在日本算得上是卖得最好的罐装咖啡了，这个 GEORGIA在一年内赚的利润多到可以买下一家大型公司，就连美国总部也眼红不已。为什么只有 GEORGIA如此热销呢？是多亏了广告中的饭岛直子吗？这是其中一个原因但不光如此，哦，那就是之前安田成美和古手裕子的功劳吧？不对不对，越说越远了。这些出演过广告的女星们或多或少起了一些作用，但最重要的一点并不在于此。GEORGIA成为日本销量第一的罐装咖啡，是因为可口可乐的自动售卖机的数量占有绝对优势。成就同质化的两个要点之一“销售能力”的基础，可口可乐就是靠自动售卖机的数量取胜的。凭借“自动售卖机的销售能力”，可口可乐公司严守着蓝彻斯特战略原则在竞争商品的耐力持久战中获得了绝对性的胜利。
