“夕阳产业中精英人才”的悲剧
类似这种“处于立足点不好的战场打仗的企业”在日本不算少数，和围棋的领域一样，越是优秀人才云集的公司越容易掉进这种陷阱。最典型的例子要属 NTT和索尼两家公司。这两家公司和华堂的状况非常相似。
日本电信电话株式会社 (NTT)的综合利润的一大半是由 NTT的 DOCOMO(DO Communications Over MobileNetwork的缩写)创造的，主业的固定电话业界因为 IP电话和网络电话的出现，已经逐年流失。一方面，在NTT中，云集了国内大半最高水平技术者，如果他们离开交换传送等传统电话领域这个“逐年消失的战场”，进军到更有利的战场，也就是说将新时代网络技术运用在商业销售中的话，NTT会比现在发挥更大的能力。
索尼综合利润的大部分是PlayStation、电影和音乐等软件领域的子公司赚出来的，本体的家电制品在和中国的竞争中处于劣势，还在苦苦鏖战。三洋电器宣告撤出一部分白色家电和电视等成品制造业等非核心事业，正如这条消息象征的，曾经的大生产厂家们陆续缩小了“家电成品制造的战场”，在战斗中自然意识到立足点的不利。索尼是国内屈指可数的“国际型商务人才的宝库”，软件、半导体的战场和成品家电比起来，得胜的可能性很高，还要在劣势家电战场上坚持多久，已经是现在不得不思考的问题了。
实际上，作为一个战略理论的专家，我考察过不计其数的企业，丰富的经验让我明白了一个道理：“越是拥有优秀人才的公司，在环境变坏时候就越脆弱”。除了极个别例子，几乎所有的大企业都印证了这点。这些少数例子会在本书随后登场，NTT、索尼、伊藤洋华堂三家的共同点是“处于引以为傲的战场，削减了优良企业的意义”。在即将落日的行业中，无论多优秀也毫无意义。
华堂“优秀结构”的秘密
下面详细分析一下华堂的情况。从大荣、MYCAL、西友等大型企业接连不断的经营恶化的局面来看，GMS即大型超市行业，很可能是个不利的战场，其中的原因在随后会一一进行解释。拥有一流人才的华堂在这个“不利战场”中确实创造了非常有力的战术。例如“通过单品管理消灭机会损失”就相当出众。作为零售业来说，“机会损失”比商品积压的情况更为严重，在店面重点位置摆放的畅销商品脱销，千辛万苦吸引来的客源只能空手而归，对零售店来说是尤为影响商业发展的问题。但尽管如此，还会发生脱销断货情况，这个时候零售店的现场主任首先需要准确地判断商品是否有断货危险。找到要脱销的商品，就要重新订货，追加商品运到卖场需要花费数日时间，这个期间内产生的机会损失，就算上司再怒吼“怎么没早点发现问题！”，也无济于事，一个卖场中有成百上千的商品名目，想要完全消灭断货是不可能的，而华堂是怎么做到的呢？
解决这个问题有两个对应重点，一是在脱销前很早就注意到其征兆，另外一点是，订货后尽可能早地到达卖场。为了实现前者，要在现场充分武装信息的基础上，进行完备的现场培训。这个培训是消灭机会损失的真正关键所在。一般的战略家都会产生“在信息系统中是不是可以创立库存管理的自动订货流程”的念头，但这很难行得通，为什么呢？
信息系统中，有所谓把握“滞销商品”的能力，也就是有管理“判断什么卖不动”的能力，但相反的“畅销商品”的预测还很难实现，就算食品中的畅销品，也会有突发事件，诸如附近学校内是否有运动会等大型活动召开，甚至电视节目突然播出相关节目等多种多样的因素会影响到销售的数字。依赖信息数据自动订货，不具备在销售前考虑到上述综合因素的能力。随机应变的现场能力也就逐渐落后。从人才战略的角度上看，这是致命的问题，所以华堂把力量放到了培训上。
解决机会损失的第二个方法，即“订货后尽可能早地到达卖场 ”专业术语是“Logistics Strategy（意为广义的物流战略） ”。一般认为这和物流是一种概念，但其实它是比物流战略领域含义更广的用语。那范围广泛在哪方面呢？在所谓Logistics Strategy，不光是批发零售，还囊括了作为供应商的厂商等问题的解决方案。例如在零售店现场，想及早追加畅销商品，但如果厂商没有及时注意到这种商品会有这样大的销量，也会发生来不及生产的状况。所以为了实现订货后尽可能早到达卖场的流程，事先从生产厂家的生产计划这一环节入手最有利。为此，有必要充分把握厂家某种商品能否成为潜在畅销商品的征兆和信息，这才是更为广义的物流战略。
当然，这样的信息提供还要建立在多种条件之上，例如让自身优先获得更充足货源的“调配战略”，将货物高效率分配到各家店铺的“物流战略”等，在配合广义物流战略的基础上才能让订购的商品第一时间到达卖场。这样看来，“断货后才察觉问题的公司”和“断货前发现问题最短时间内调配至卖场的公司”之间确实存在着相当大的能力和组织结构差异。华堂是属于后者中杰出的企业。
另外我还要提出非常重要的一点，为了获得“优秀”这个称号，必须付出相当大的投资。首先是人才培训的投资。在华堂，虽说店长会议是最高级别的培训。光这个店长会议每年也要用掉数十亿的费用。接着是信息武装的投资，为了抓准比现场更快的订货时间点，还需要数亿水平的 IT投资。还有建设物流中心等等对物流组织的投资。另外，对交易方的杀价能力（交易时的价格交涉能力）更有效果，对销售能力方面的投资也是必不可少的。这么一来，凭借日常巨额的投资，华堂才建立了如此优秀的组织结构。
国民差距拉大导致 GMS衰退
那么为什么像华堂这样优秀的企业，业绩还会逐年下降越来越接近大荣的境地呢？让我们考虑一下下面的问题。在零售业，GMS不是唯一衰败的行业。百货商场也一样，这两个行业衰败的最大理由是“国民的三级分化”。
日本国民中，曾有 97%处于“中流偏上”，被称为“一亿总中流”*1全体国民成为一个巨大的消费群体，其后“从大众转向分众的时代迈进”的趋势导致消费形态更为多元化。而到了1990年，光从收入层来看，并没有太大的阶层差距。这个情况持续到 90年代后半期，产生了巨大的变化。对高收入者的优惠税制和常年持续不景气的两个原因，导致国民开始分化，高收入者渐渐成为了富人，而另一方面，在不景气的职位不足的影响下，许多不得不沦为自由职业者的年轻人和工资缩水的上班族的收入降低，曾为一亿总中流的日本分成了富裕阶层、中产阶层、以及在《下流社会》*2一书中被广泛关注的“下流层”，三个收入层次结构的出现。
