——从外部环境入手的基础战略论
伊藤洋华堂在走大荣集团（DAIEI）的老路
为什么说伊藤洋华堂不行了呢？
提到这个话题，不少人会质疑：“咦？等等，我们就听说大荣集团濒临倒闭的消息了，但伊藤洋华堂业绩这么好，是家优良企业啊。 ”
那我们从这个切入点开始讲吧，虽然正式全称是“伊藤洋华堂”，在本书中，就用读者熟悉的商店招牌“华堂”来称呼它吧。
华堂确实是优良企业的代名词，2005年 2月期的综合业绩，就创造了高达 3.6兆日元的销售额，日常收益也有 2080亿日元，是个让人眼红的业绩数字。一般人们都认为，这和当时大荣在九十年代问题重重举步维艰不得不谋求日本产业再生机构帮助的情况形成了鲜明的对比。虽然本章后面会做详细的解释，不过作为业务战略上的优势要素来说，华堂在单品管理、供应链管理、优势战略、店长会议等方面，较竞争对手占据着压倒性的优势地位。
那么，华堂是哪儿出问题了呢？实际上，截止到 2005年 8月，为华堂创造大半收益的是当时的子公司 7-11连锁店。排除7-11的作用，华堂的单独收益将会是什么样呢？我画了一个图表（参考下页），独立销售额是 1.4兆日元。代表收益能力的是最下面的“个体经营利润”，截至 1999年每年涨幅 5000亿日元的个体经营利润在这一年里，呈现明显下降趋势。并且，到了2005年华堂的个体业绩跌到了谷底，1.4兆日元销售额的企业营业利润居然仅有 88亿而已，2006年虽有所好转，但是也不过121亿，较以往的业绩有千里之遥。
说到华堂，必然会联想到被称做“GMS(即大型综合超市 )”的大型超市业界的优胜队伍，反之，落败队伍自然就是指大荣以及其他在最近十年内陆续出现经营危机的公司。同业界的大企业西友被美国的沃尔玛纳为伞下，MYCAL、长崎屋、八佰伴等企业都陆续提出了公司再生法的申请。———————————— （译者注：指以每一个商品品项为单位进行的管理，强调的是每一个单品的成本管理、销售业绩管理）
和日本零售界巨头永旺（Aeon）公司并驾齐驱的华堂，到了 2005年 9月业绩跌到了最近 10年内的谷底，其后转移至7&I控股公司持股公司。我觉得这种经营持股公司的转移，实际上是子公司 7-11便利店对华堂进行的救济合并。
我们看一下华堂和大荣之间实力到底存在多大差距呢。华堂出现最低结算数字的 2005年，大荣的最终亏损是 4700亿日元。因为把之前的不良资产全都计算在损失内，所以股东资本有 3700亿的负值。原本这样的亏损是积累至今的“坏死部分”，如果按照产业再生机构推荐模式，完成了关闭不赢利部门、处理不良资产等环节的话，大荣将会变成一个什么样的公司呢？大荣的个体营业利润是 33亿日元，呈现衰败势头的华堂的个体营业利润是 88亿日元，两者之间相差不过 50个亿。它们都属于个体销售额约为 1.4兆的GSM，业绩水平难分伯仲。准确说来，华堂曾经一直引以为豪的高于大荣的收益能力，现在也逐渐接近大荣的水平了。
最大的问题在于无论华堂在人才组织机构等企业内容方面有多大优势，业绩却渐渐跌到了大荣的水平点上，在“GMS这个战场”上，身为优良企业的含义也在逐年消失。
大荣和华堂的区别在哪儿呢，让我们客观地分析一下情况吧，大荣首先陷入经营困境，结果大荣放开比自身收益还高的罗森 (lawson)便利店，最后加入了产业再生机构。另一方面，华堂没有放开 7-11便利店，现在，两家的业绩的差别在于“是否持有便利店”而已。这个业界中究竟发生了什么呢？
优秀棋手容易掉进的陷阱
被尊称为“永世棋圣”的米长邦雄，对于棋坛的胜负曾经说过，在我认识的棋手中，付出相当努力后，虽然能获得名人位等数个奖杯，不过不少才能比我高的人到了专业五段，就停滞不前了。具备极高天赋却成不了高段棋手，归根结底，是因为“太过专注于研究败局的下法”。
按照米长先生的看法，在专业围棋的世界中，有若干个“众所周知的中盘棋局”，让人琢磨不透怎么下更有胜算。但随着研究的深入，人们发现会出现“55对 45”或者“52对 48”的微妙胜负差距，统计学意义上的胜算就更加明确了。
而在有天赋的年轻棋手中，面对 45对 55的不利“失败概率”，也有人能够胜利，从全部棋手的平均数来看，失败概率显然更高，这是一个不利的战场。但对于有天赋并且进行了大量研究的棋手来说，就算不利的战场还是有胜算的。
在常人看来这很了不起，不过米长先生不这么看，再经过10年时间，专注要输的棋局，在败势中掌握最强战术的棋手，不管多有本事，早晚有一天会从棋坛消失的。专业棋手的顶级战斗中，总选择略微不利的战场，从长远看会成为致命的阻碍。这一点在棋界的历史中已经被证明了。按照米长先生的观点，越是优秀的棋手，越容易走进圈套，实力并不那么强的人，拼命选择对自己有利的战场，这是因为不这么做就无法生存。但是自认为才能超群的人不会这么做，他们不会在战斗前思考立足点是好是坏，可能他们都坚信“真有实力的话，立足点好坏都没有关系”。
