要建立一个全球化的，能够和丰田汽车、通用汽车或德国的主要竞争对手大众汽车相抗衡的汽车公司，施伦普仅仅完成了第一步，也是这项工作中最简单的部分，即花大量的钱去并购。他不能完成第二步，也是更为困难的一步，即将经典的德国戴姆勒—奔驰与偶像型的美国克莱斯勒汽车以及日本的三菱汽车有效地整合在一起。
要想将这三者有效地整合成一个真正的全球性公司，施伦普必须要建立真正全球化的公司治理结构以及管理团队。但是，尽管他声称克莱斯勒的交易是“平等合并”，但他却将克莱斯勒前任高管以及资深的管理者全部解雇，换成了德国人。为了化解克莱斯勒对德国人的到来而产生的反感，施伦普公开宣称他之所以有意用了“平等合并”这个词就是为了使并购协议顺利执行，实际上这并不是真正的平等合并。［3］
新的戴姆勒—克莱斯勒集团具有毋庸置疑的德国性，这主要从两个数据中可以看出。首先，当全球半数以上的公司员工都在德国之外工作时，公司的总部却仍然在斯图加特，由施伦普领导的、100%的德国人组成的管理委员会掌控着。第二，在收入方面，2004年德国的收入为1 240亿欧元（1 690亿美元），占总收入的1/5，而北美自由贸易区的收入为732 6亿欧元（1 000亿美元），欧洲为473 9亿欧元（645亿美元）。［4］
当面对分别来自克莱斯勒、戴姆勒—奔驰和三菱公司的员工时，施伦普怎样才能使他们充分意识到应向一个方向努力，而不是感觉被殖民了呢？因为他一直忙于“高级作战室”［5］的战略部署而对人员方面的问题没有投入多少精力，所以，他对这个问题不能给出一个满意的答复。与其给予股东一个夸大的价值，施伦普宁愿缩减资产价值。在他的运作之下，戴姆勒—克莱斯勒集团的总价值反而没有合并前的戴姆勒—奔驰的价值高。［6］2007年5月1日在将克莱斯勒的主要所有权和控制权转移给私人企业赛伯乐(Cerberus)之后，便宣告了这个痛苦的战略计划以及财务制度在身份特征维度的浅滩上触礁搁浅了。
施伦普没能充分意识到身份特征问题，也没有有效地对其加以解决。这与卡洛斯?戈恩（Carlos Ghosn）形成了鲜明的对比。当戈恩遇到重要的身份特征问题时，他恰当地处理了日产公司（Nissan）身份特征问题以及与雷诺汽车在选择采购领域以及新产品研发等方面的协调。两个公司的股票表现（见图5—1）也进一步证明戈恩的做法比他的德国竞争者更有效。关于他的方法我们将在第9章进一步讨论。
