第5章 融合还是不融合：并购中的身份特征整合
两个公司合并了。战略协同和成本节约方案已经确定，财务预期也是乐观的，股票市场对此的反应也很热烈。作为整合工作小组的领导者，你的工作就是做合并工作。你将面临不同但又相关的两个问题，它们都涉及了身份特征问题。首先，你是想把两个公司身份特征融合到一个身份特征当中，使双方中的大多数都接受呢，还是依靠最小化协调机制？第二，如果你决定融合，怎么才能有效地完成它？这是领导者在并购时遇到的两个最具挑战性的问题。要想解决这两个问题，我们首先来分析一系列案例，这些案例中人们并没有很有效地解决这两个问题。然后我们会引入一系列解决方案，可以用来权衡不同的身份特征整合问题，然后针对你所遇到的情形，从中选一个最适合的解决方法。
当调味品变质的时候：以戴姆勒—克莱斯勒为例
就像成功调制荷兰酱一样，一次成功的合并不仅仅是几种必要因素的简单组合。而领导者就像厨师一样，必须非常了解这些要素如何才能更好地融合搭配，比如合并的时间以及火候的掌握就非常重要。如果不了解这些，调味品就可能变味，就像案例中的戴姆勒—克莱斯勒一样。
德国戴姆勒—奔驰汽车集团经过近十年的侵略性和全球性扩张之后，于1998年与克莱斯勒公司合并，改名为戴姆勒—克莱斯勒公司。约尔根?施伦普(J rgen Schrempp)于2005年7月被迫离开了CEO的位子。他的离职再次表明了即使再出色的管理者也可能忽视身份特征维度问题，这是他们自己会遭遇的最大威胁。
施伦普2005年7月底发布了离职声明，《金融时报》的雷克斯专栏随即对此进行了尖刻的评论［1］：施伦普先生可能想让大家记住他建立了一个全球性的集团，号称“世界股份公司”。但是与他关系更为密切的应该是一连串的财务灾难：克莱斯勒公司、日本三菱汽车、斯马特、德国国家车辆收费系统，甚至连戴姆勒—奔驰品牌也都难逃质量问题的困扰。监事会怎么会完全不考虑自1995年以来他所做的一切，而将这位欧洲最受拥戴的首席执行官突然辞退呢？1961年，这位前机械师16岁时就进入了戴姆勒—奔驰公司，后来被任命为公司总裁。他着手做了一项令人吃惊的扩张计划，这个计划的目标是使集团生产小轿车和商用汽车。2002年公司网站上的一份声明解释了施伦普想让人们如何来看待合并后的戴姆勒—克莱斯勒集团：我们的目标是做一个汽车产品和运输服务的全球供应商，为我们的顾客、我们的员工和我们的股东创造更优的价值。为了实现他的愿景，施伦普在1998年花了360亿美元收购了克莱斯勒公司，并且因为运作了历史上最大的并购案而得到好评。［2］为了增加亚洲部分以达到做全球领头羊的目标，在1990年施伦普又斥资21亿美元买下了正处于困难时期的日本三菱汽车34%的股份，随后又花了4 280万美元购买了韩国大宇汽车10%的股份。施伦普非常有效地摆脱了戴姆勒—克莱斯勒集团没有核心业务的缺点，将新戴姆勒—克莱斯勒集团的重点放在汽车生产和相关的运输服务上，比如德国国家车辆收费系统等业务。但是他并没有成功地实现他预期目标的另外两个部分：建立一个全球化且盈利的强大企业。
