表面看来，艾斯戴尔和他的团队似乎是在处理一个战略问题。实际上，他们也正是这样来界定他们所讨论的问题的。但是我们的看法却与之不同。对于我们来说，他们正在处理的是基本的身份特征问题：作为一个公司，我们是谁？我们的消费者如何看待我们？在未来我们的身份特征将使我们发展到什么样的程度？可以肯定的是，这些问题的答案有战略方面的内涵，但是它们确实来自更深层次的东西——公司身份特征，来自公司内外对公司身份特征本质的共同理解。正如你将看到的，公司身份特征会成为一笔真正的财产和一项强大的力量来源，但是有时它也会成为负债，成为公司潜在的致命弱点。
本章提供了一个概念框架以帮助你考虑公司身份特征问题，并对它加以处理。在结尾处，我们会打开公司身份特征这个“黑匣子”，并且列举身份特征维度的几个补充问题。我们将探讨公司身份特征与其他概念的关系，比如公司文化、品牌定位和公司名誉等，同时讨论它们的不同之处。我们也将说明管理身份特征维度实际上就意味着如何平衡日常工作中不可避免的、充满矛盾的各种压力。
身份特征维度
当我们从外部检验一个公司时，我们会看到它有着既定的所有权、治理结构、产品、技术、经营战略和组织结构、运营体系、管理政策、经营规则、员工特点，还可能看到一系列公开表述的价值观念。在理想状态下，这些要素之间能很好地相辅相成（如图1—1），从而使公司有良好的业绩表现。当公司的表现不太令人满意时，通常人们会认为问题在于这些因素中的一种或几种没有调整好，并且会提出几个调整建议，以促使其进行重新调整。
我们对此持有不同的观点。我们认为公司这些有形的因素是由一系列共享信念集合在一起的，这些信念有时是不可言明的，有时又是毫不掩饰的。这些共享信念决定了公司的本质。这一系列共享信念就是我们所谓的身份特征维度，它使公司的一系列有形因素具有了内在一致性，并且给出了一个界限，用以界定在不改变公司本质的前提下可以进行多大程度的改变。可口可乐的例子表明，身份特征维度明显地存在于利益相关者的集体无意识之中，因为组织和大多数个人一样，会很自然地将它们的身份特征看做是理所当然的。如果组织对自己的身份特征满意的话，那么在处理日常的经营活动时，它们不会去想它们是谁，它们应该是谁，它们想成为谁。除非假设身份特征是（或至少是）暂时稳定的，否则无论是对组织还是对个人来讲都不可能有一个“正常的”生命。这个假设使得公司在对自己的本质毫无疑问的情况下，去应对前行中不断遇到的机遇、问题和挑战。
