破坏性创新
20世纪是在一些行业，比如钢铁业、电脑业、通信业、金融服务业、零售业、保健业、照相机业等的技术和营销的大变革之中结束的。在这些行业中，那些依靠传统技术或商业模式发展起来的企业都突然受到了新进入者的冲击。这些新进入者有不同的世界观、目标、战略以及经营原则。在传统的战略管理逻辑中，所有的参与者都被假定有相同的战略选择权，并且区分胜败的关键就在于能否有效地完成自己的战略。但是这种逻辑忽略了一个显著的因素，那就是公司身份特征影响着公司所要考虑和执行的战略方针。
比如在钢铁行业中，全球大型的综合钢铁公司几乎运用了所有可行的战略来安排生产经营，如公司合并、降低产能、退出低利润的细分市场以及流程创新等，然而它们却无法应对一种新的钢铁制造商——小型炼钢厂。这些小型炼钢厂的厂房通常很小，成本很低，因此它们能够以低得多的成本提供产品。当前，对于一体化的大型钢铁企业而言，要想在与小钢铁厂的竞争中取得成功，它们就得变成小钢铁厂，否则只能退出钢铁市场。此外，它们将不得不从根本上改变它们究竟是谁的身份特征。但由于改变身份特征比调整战略要难得多，因此有的综合钢铁生产商要么破产［比如伯利恒钢铁公司（Bethlehem Steel）］［11］，要么与其他的大型钢铁制造商联合起来降低成本以维持自己的定价权［12］，要么从根本上重组自己［比如德国钢铁公司（German Steel）转变成了一个休闲旅游公司TUI］。钢铁行业发生的一切同样也发生在了计算机行业中。在计算机行业里，生产个人电脑的制造商已经赶超了原来的大型计算机和微型计算机制造商。后者中的大多数要么已经破产，如DEC；要么将自己重组，成为服务提供商，如IBM和优利系统公司（Unisys）。和钢铁行业一样，计算机行业中的身份特征问题也是决定成败的至关重要的因素。另一个例子就是照相机行业。宝丽来（Polaroid）曾经是世界即时成像相机行业的领军人物，但是由于它被深深地束缚于自己的即时成像相机生产商的身份特征中，最终走向了破产。
IBM和TUI的例子表明，破坏性创新并不一定会导致公司破产。企业能否在破坏性创新中存活下来，取决于在破坏性创新发生时高层管理者的判断力。这些管理者要能使他们的公司经受住深刻而痛苦的变革，进而在新的领域取得成功。那些没能觉察到破坏力的强度，以及那些对身份特征的惯性特征缺乏了解的管理者，将会使他们的公司在未来处于十分危险的境地。
