尽管文化差异总被认为是导致并购失败的主要因素，但很少有人注意到公司身份特征实际上对其有着更重要的影响。文化和身份特征并不是同一个概念。比如说，文化背景基本一致的两个公司合并了。这两个公司的管理者和雇员在顾客导向、技术创新、企业家精神、为股东创造价值以及内部协作等方面都是一致的。从文化层面来看，合并后的公司整体应该是运行平稳的。但从更深层次上看，我们会发现，实际上他们各自认为自己的公司具有唯一性。这种各自为政的意识使他们将自己的公司实际上看成是与另一个公司完全不同的个体。在以后的几年中，这种观点可能会由于他们之间竞争的加剧而得以强化。每个公司都会通过自己的历史来定义自己的身份特征，使之至少与别的公司有些许不同。
很明显，每个公司的身份特征就是它区别于其他公司的重要标志。因此，尽管公司在文化层面上表现出近似的价值观，但是要对它们进行合并却是一件令人头疼的事情。文化层面的融合可能会掩饰企业身份特征在更深层次上的差异。要想完成一个成功的并购，管理者必须找到一种方法，使企业自身的身份特征独立于其他许多企业的身份特征。当企业内部和外部的人员都忘记了各自原来公司的身份特征时，他们就接受了企业身份特征的融合，并且开始意识到他们是作为一个整体被合并的。我们将在第5章中详细地分析应对身份特征融合挑战的解决办法。
剥离
同样的股东价值创造逻辑刺激了并购活动并使其加剧，但这远远落后于剥离公司数量的快速增长。然而剥离并没有比并购显得更成功。2002年，博思艾伦咨询公司（Booz Allen & Hamilton）对20世纪90年代按标准普尔500指数计算市值的232家剥离企业做的研究显示［8］：74%的公司的股票业绩不佳。研究者认为剥离有这么高的失败率，主要原因在于剥离战略和财务管理的失误。但是，最近的研究表明，剥离企业表现不佳，不仅仅是由于剥离战略和财务管理的失误，事实上身份特征问题也是重要原因，企业的身份特征问题要求管理者能对企业进行积极的管理。［9］虽然一些剥离的企业已经遭遇失败［10］，但其他被剥离的企业仍然可能因为没有建立一个可行的、独立于母公司的身份特征而失败。福特汽车的伟世通(Visteon)和通用汽车的德尔福（Delphi）就是典型的被剥离公司没有建立好自己身份特征的例子，它们与母公司继续保持着密切的联系，并和母公司命运相连。另一方面，英飞凌（Infineon，前身是西门子的子公司）和飞思卡尔（Freescale，前身是摩托罗拉的子公司）在一开始就很明确地与它们的母公司分离，并且成功地建立了自己独立的企业身份特征和组织机构。在第6章中，我们将会分析在剥离过程中如何把握身份特征尺度、管理者如何帮助一个被剥离公司建立自己的身份特征等问题。
